martes, abril 25, 2006

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domingo, abril 23, 2006

El decálogo del éxito

De no ser por su encanecida cabellera, el gerente general de Viña San Pedro, Pablo Turner, se habría confundido entre los universitarios que el viernes miraban el partido de tenis de Fernando González, en el coffe break del foro con que los convocó Icare. Porque su atuendo usualmente informal se acerca más al de un estudiante que al protipo de gerente.

Turner expuso a los alumnos de los últimos años de las carreras de ingeniería y derecho de distintas universidades, que concurrieron a escuchar experiencias de vida de empresarios y ejecutivos, una especie de decálogo de cómo tener éxito. Pero de seguro quienes escucharon más atentamente su exposición fueron su mamá y su hija Catalina, sentadas casi en la última fila.

Después de comentar su paso por la universidad - donde lo que más estudiaba era finanzas porque sus habilidades iban por el lado comercial- y que tras pasar de la gerencia general de Falabella a la viña se siente como partiendo de nuevo, les dio sus consejos:Hay que ser optimista y persistente. Tener iniciativa y seguridad en sí mismo.Mantenerse atento a los cambios que experimentan los consumidores, para adelantar hacia dónde van.

Elegir empresas en crecimiento (aunque advirtió que en el camino muchas pueden dejar de serlo), con ambiciones de largo plazo, capacidad innovadora, fuerte orientación a las personas y que trabajen con gente de espíritu joven.

Elegir un buen jefe, que tenga altas expectativas de ellos, les dé autonomía y herramientas para lograr sus objetivos.

El que no sabe trabajar en equipo se equivocó de carrera. Es fácil trabajar con jefes y subalternos, porque de unos se reciben y a los otros se les dan órdenes; lo difícil es trabajar con pares. Preocuparse del envejecimiento como ejecutivos y no caer en la zona de confort - operar sólo en el ámbito que se domina de taquito y no abordar cualquier cosa que se salga de ese cuadrilátero- , porque es un seguro camino a la obsolescencia y a hipotecar el futuro. Cada cierto tiempo hay que tomar aire fresco.
Contribuir a que sus organizaciones tengan nivel de gastos acotado. Mantenerse alerta a lo que está pasando con los mejores operadores del mundo en la industria en que se trabaja e incorporar sus mejores prácticas.

Desarrollar habilidades duras y blandas para influir y generar resultados. Las habilidades blandas permiten obtener resultados extraordinarios de personas promedio. Rodearse de gente optimista y emprendedora y pensar siempre cómo sacar partido al lugar donde están. Cuando no dé para más es hora de cambiarse.

Finalmente les advirtió que sólo 10% de cada generación llega a destacarse, a salir en el diario, y no son necesariamente los con mejores notas, sino los que aportan a que sus empresas sean de clase mundial.

Fuente: El Mercurio, Chile, 23.04.06

sábado, abril 22, 2006

probando

probando

Probando... probando. hace 3 días que tengo un problema técnico con mi blog

Probando... probando.

viernes, abril 21, 2006

Datamining y estadísticas: una real ventaja competitiva

Cómo puede descubrir patrones y tendencias en las montañas de datos que acumula su
organización? Hoy, más que nunca, los métodos analíticos avanzados son el arma secreta de muchos negocios exitosos. Empleando métodos analíticos avanzados para la explotación de datos, los negocios incrementan sus ganancias, maximizan la eficiencia operativa, reducen costos y mejoran la satisfacción del cliente.

La aplicación de métodos analíticos avanzados es la manera más efectiva para que su organización pueda recuperar la inversión realizada en la recolección de grandes cantidades de datos. Para manejar efectivamente un negocio, se requiere de mucho más que almacenar datos y utilizarlos en consultas e informes. Ud. necesita herramientas para data mining y de técnicas que sean capaces de descubrir patrones y tendencias.

El alcance y la profundidad de las capacidades analíticas de SPSS son complementarios a las capacidades de acceso y resumen de las herramientas de consulta y generación de informes. SPSS ofrece procedimientos analíticos avanzados en aquellas áreas en donde el software debe ir más allá de una presentación de un resumen pulido de datos, como modelos predictivos y segmentación. Para entender sus números en contexto y sacar el máximo provecho de sus datos, Ud. tiene que utilizar métodos analíticos avanzados como las estadísticas. No existe otra forma.

Las estadísticas hacen que le sea posible construir modelos predictivos o desarrollar clasificaciones que tengan impacto en los resultados finales. Por ejemplo, una compañía líder en telecomunicaciones ahorró 1 millón el año pasado en reparaciones telefónicas encontrando una tendencia en el tipo de problemas a reparar y realizando cambios en el proceso para contemplar dicha tendencia. Una cadena de productos de baño y belleza incrementó la respuesta al correo directo en un 250% aproximadamente y la misma creció de 18 a 165 locales detectando grupos de clientes. Un proveedor de partes industriales ahorró $80,000 en gastos de venta detectando patrones en las
necesidades de los clientes y prediciendo sus hábitos de compra. Una institución financiera desarrolló un modelo de puntuación crediticia el cual pronosticó un decrecimiento en los estándares de créditos de 2 millones a 2.5 millones sobre 10 millones en créditos por mes.

En este white paper, examinamos cómo una herramienta analítica avanzada lo ayuda a aprovechar el volumen creciente de datos y a sacar beneficios de lo que invierte en el sistema de data warehousing. Con los métodos analíticos avanzados, Ud. puede responder a preguntas que marcarán una diferencia. Un informe de resultados puede responder cuál es la región que más vendió en el último mes. Los métodos analíticos avanzados pueden responder por qué vendieron más el último mes.

La respuesta al por qué le revela qué factores hicieron posible que la región vendiera más, permitiéndole hacer cambios de forma tal de incrementar la competitividad de su organización. Por ejemplo, una compañía de software utiliza las estadísticas para colaborar en el manejo de la productividad de su fuerza de ventas. La compañía solía generar informes estándar que mostraban solamente el valor promedio de transacción. Si el análisis se hubiera detenido allí, habrían sacado la conclusión de que tenían un valor promedio de transacción de más de $1000 y hubieran basado sus planes de negocios de acuerdo a este dato y hubieran perdido así, la oportunidad de incrementar sus ventas en $2.1 millones.

Utilizando las estadísticas para llevar el análisis un paso más adelante, logran una mejor comprensión de sus datos. Un gráfico de cajas muestra el promedio, máximo, mínimo y distribución de los datos para cada vendedor en un sólo gráfico. Después de rever el gráfico de cajas, la compañía se da cuenta de que existen dos comportamientos distintos: a)Un grupo de vendedores tuvo ganancias relativamente pequeñas por transacción y poca variabilidad entre el volumen de sus operaciones. b) Otro grupo de vendedores tuvo ganancias más altas y una gran variabilidad en el volumen de sus operaciones. Entender esta información llevó a la compañía a analizar aún más sus datos porque sospechaban que el tiempo de duración en cerrar una venta
podía ser un factor importante a tener en cuenta. En consecuencia, investigaron la relación entre el tiempo transcurrido para cerrar una venta y las ganancias por transacción para cada vendedor.

Otro caso: el gráfico de dispersión muestra que en la compañía se dan dos tipos de
ventas: transacciones por valores pequeños y ciclos cortos de venta así como transacciones por valores grandes y ciclos largos de venta. Por esta razón, la compañía reorganizó a la fuerza de ventas en dos grupos. El nuevo grupo está
formado por vendedores junior que se encargan de las ventas inmediatas por valores bajos. El segundo grupo incluye vendedores más experimentados. Estos vendedores se concentraron en oportunidades de ventas importantes que requieren mayor tiempo de decisión y cierre por valores mayores. La transformación ha incrementado las ventas en 2.1 millones y la proporción de operaciones cerradas por los vendedores más experimentados.

Con métodos analíticos avanzados como las estadísticos, Ud. puede desarrollar hipótesis sobre su negocio y probarlas, crear modelos predictivos, encontrar grupos en su base de datos, descubrir asociaciones entre actividades y revisar las desviaciones.

Sin estadísticas no existe un análisis efectivo. Sin análisis efectivo no existe inteligencia de negocios. Sin inteligencia de negocios, ¿cómo puede esperar asimilar gigabytes de datos y tomar decisiones consistentes que lo mantengan adelante de su competencia? Con las estadísticas, Ud. puede transformar sus datos en conocimiento sobre los procesos de su negocio.

Utilizar estadísticas para realizar data mining puede tener un impacto significativo en todas las áreas de su organización. El software de estadística puede mejorar su competitividad desde la planta, al salón de ventas hasta las oficinas gerenciales.

Algunas aplicaciones en donde el análisis estadístico está teniendo un impacto
significativo en las organizaciones, hoy en día son:

- Las técnicas de mercadeo relacional y personalización masiva incrementan las ventas
- La puntuación crediticia perfecciona un manejo más efectivo del riesgo
- El análisis de base de datos genera modelos predictivos que producen programas más efectivos de mercadeo
- El análisis del desgaste del cliente lleva a un planeamiento más efectivo en cuanto a ventas
- El análisis del valor del cliente incrementa las compras recurrentes a un menor costo
- La predicción de ventas resulta en un planeamiento más efectivo de la fabricación
- La evaluación de los territorios de venta genera una mejor cobertura de las oportunidades
- El análisis de cartera lleva a un manejo más efectivo de los fondos
- El desempeño de una línea de productos racionaliza o expande ofertas de producto
- El análisis de los logros de los empleados hace que la selección de personal sea más efectiva
- El análisis del servicio de atención al cliente elimina las fuentes de error y las quejas
- El análisis del soporte al cliente resulta en un staff más efectivo con el nivel suficiente para cubrir la demanda

Si Ud. tiene un buen manejo de la estadística, usted puede utilizar SPSS para análisis interactivo tan pronto lo instale en su equipo. Si está menos familiarizado con las estadísticas, la interface de SPSS puede ajustarse de forma tal que lo único que tendrá que hacer es un clic del Mouse en una opción de menú, como análisis del mercado, y SPSS hará el análisis por Ud., trabajando sin que Ud. lo note.

Una compañía líder en telecomunicaciones utiliza el análisis estadístico para producir informes para ejecutivos de alto nivel, que influyen en las decisiones globales de la compañía. Utilizan las estadísticas casi en forma diaria en temas que potencialmente podían afectar a cerca de 10.000 empleados en cinco estados. Analizando los datos, encuentran formas de mejorar los procesos que reducen costos, incrementan la satisfacción general de los clientes y refuerzan su posición en el mercado. Por ejemplo, quisieron reducir el número de visitas reiteradas que realizaban sus técnicos en reparaciones. Utilizaron SPSS para analizar los datos y determinar qué variables tenían mayor impacto en la reiteración de reparaciones. Al final, los cambios en proceso de reparaciones repetitivas redujeron los gastos e incrementaron la satisfacción del cliente: la compañía de telecomunicaciones evitó cerca de 15.000 diligencias anuales.

Una cadena de locales especializados en productos para baño y belleza quiso lograr una presencia más fuerte en el mercado abriendo más locales y ampliando su base de datos de clientes. Específicamente, querían incrementar su base de datos para atraer a más clientes a través de correo directo. Investigaron las oportunidades superponiendo su base de datos con información censal que adquirieron. Construyeron un modelo estadístico que clasificó a sus mejores clientes. Después de probar las listas de presuntos clientes contra este modelo, la cadena incrementó el promedio de respuesta al mailing directo en un 250% aproximadamente. Esta acción focalizada ayudó a la cadena a crecer de 18 a 165 locales.

Un proveedor de partes industriales planeó atacar un nuevo sector de su mercado pero necesitaba asegurarse de que no iban a malgastar esfuerzos de televenta con compradores poco rentables. Para encontrar los mejores compradores, la fuerza de ventas utilizó las estadísticas para ayudarlos a analizar y ordenar cada combinación posible de atributos. Aplicando esta información, determinaron a qué compradores no valía la pena hacer una llamada de telemercadeo. Solamente esto, le ahorró a la
compañía $80.000. Los posibles compradores que fueron llamados generaron un cierre de ventas promedio cercano al 15% esperado. Este es un promedio mejor que el habían logrado previo a la utilización de las estadísticas. La compañía se entusiasmó tanto con el proceso que continuaron utilizando las estadísticas para perfilar y segmentar su base de clientes. Hoy en día, SPSS es un elemento vital en el análisis de su base de datos de mercadeo.

Una importante institución financiera encontró un nicho único en el mercado para su división de créditos: ofrecer créditos para autos a aspirantes de alto riesgo. Para compensar este riesgo, el banco utiliza las estadísticas para desarrollar un modelo de calificación crediticia que evalúa a los posibles compradores y les recarga intereses de acuerdo al riesgo potencial de cada uno. Haciendo un análisis de riesgo crediticio, este banco proyecta un decrecimiento en los estándares de crédito de 2 millones a 2.5 millones sobre 10 millones en créditos por mes. También han reducido su incertidumbre tomando decisiones basadas en un análisis correcto.

En el campo de los negocios de hoy, es un desafío constante no sólo mantenerse informado de las tendencias del mercado sino también predecir resultados futuros. Para incrementar su participación en el mercado y operar más eficientemente, Ud. no puede permitirse el lujo de no utilizar estadística para aprovechar los datos. Debe capitalizar las oportunidades y controlar los procesos que influyen los resultados finales.

Las estadísticas lo ayudan a reaccionar rápidamente a los cambios del mercado. SPSS le brinda un acceso rápido y sencillo a las herramientas para datamining en su escritorio. Estas herramientas lo ayudan a reaccionar rápidamente y con precisión a cambios clave en su negocio, tales como la satisfacción del cliente, calidad de producto y análisis de riesgo crediticio.

Potencialice a los empleados con conocimientos. Las herramientas estadísticas lo ayudan a potencializar a sus empleados para realizar un análisis más extensivo de los datos, haciendo que su organización sea más productiva y competitiva. øQuién mejor que los profesionales de mercadeo y de ventas para analizar las características de un cliente? øQuién mejor que un director de planta para investigar oportunidades de mejorar los procesos? Cuando los empleados tienen las herramientas analíticas correctas, pueden brindarle a Ud. mayor discernimiento y ayudarlo a manejar sus negocios más efectivamente.

Mayor confianza en las decisiones. El hecho de que tenga en sus manos la posibilidad de hacer análisis ad hoc e informes que se ajustan a sus necesidades, con herramientas estadísticas, significa que Ud. puede rápidamente y con confianza tomar decisiones basadas en hechos reales.

Los métodos analíticos poderosos, flexibles y de avanzada como las estadísticas son obligatorios en lo que respecta al entorno del data warehousing. Las estadísticas le generan el retorno sobre la inversión que significó el almacenamiento de datos, descubriendo información crítica y ayudándolo a manejar su negocio más eficazmente.
Hoy, el clima de la altísima competencia y las organizaciones cada vez mas pequeñas, hacen imperativo el data mining con métodos analíticos avanzados. Los profesionales entendidos en negocios saben muy bien que las organizaciones necesitan explotar al máximo sus datos y el conocimiento de sus empleados para poder competir con éxito.

SPSS Inc., es una compañia multinacional de software que provee productos y servicios estadísticos para procesamiento de encuestas, análisis de ventas y mercadeo, mejoramiento de calidad, investigación científica e informes gubernamentales y de educación. Las principales líneas de productos incluyen: SPSS® para una variedad de soluciones para negocios, SYSTAT® y BMDP® para análisis científico y QI Analystpara aplicaciones de control de calidad y manufactura. Más de 2 millones de personas usan
actualmente SPSS en todo el mundo. SPSS, con cede central en Chicago, tiene oficinas internacionales y soporte técnico en todo el mundo. En 1995, SPSS alcanzo cifras de venta récord en sus 20 años de historia: más de 60 millones de dólares. El software de SPSS opera en la mayoría de las principales computadoras. Es ampliamente usado en
computadoras personales en entorno MS Windows® y Windows 95®. También se hallan disponibles versiones para Power Macintosh® y muchas plataformas UNIX®. Además varios productos se ofrecen traducidos al francés, alemán, italiano, japonés y español.

Fuente: SPSS Inc.

jueves, abril 20, 2006

Metodología para calcular costos gubernamentales

1. INTRODUCCIÓN

La principal finalidad de estos trabajos es realizar un estudio de costos de diferentes procesos públicos. El resultado se materializa en una herramienta de gestión para optimizar los procesos de toma de decisiones.

El foco central se orientó hacia la comparación de los costos de los procesos considerados como tradicionales y de los costos de los procesos que tuvieron innovaciones organizacionales o tecnológicas. Los resultados de esta comparación permitirán:

a) medir el ahorro que el sector público hace o puede hacer utilizando medios electrónicos o innovaciones en los diferentes frentes en los que actúa.
b) medir el ahorro que la sociedad civil realiza o puede realizar por medio de estas innovaciones

Los objetivos tienen en cuenta una mensuración de los costos económicos y sociales, los cuales expresan de manera más adecuada las decisiones de los agentes y los impactos en el cuerpo social. Es por esa misma razón, incluso, que se utiliza ese método en la mensuración de los grandes agregados económicos (como, por ejemplo, para hacer la contabilidad nacional).

2. OBJETIVOS Y ESCOPO


El objetivo principal de estos estudios es crear indicadores que permitan medir el ahorro que el sector público realiza o puede realizar mediante la utilización de medios electrónicos en los diferentes frentes en los que actúa y el ahorro que la sociedad civil puede tener por el mismo proceso.

De esa manera, se busca mensurar la reducción de la necesidad de gastos para realizar una determinada actividad a partir de una innovación tecnológica u organizacional. Por lo tanto, el resultado no es un valor contable, sino que económico, es decir, no es un valor que necesariamente sale del presupuesto público.

Cambios en la gestión deben estar asociados con estos procesos de innovación para efectivamente retirar esos costos de los presupuestos públicos. Por ejemplo, cuando se dice que hay una reducción de la necesidad de horas de trabajo para llevar a cabo una actividad, dependerá del gestor redistribuir estos funcionarios pues, de no ser así, ellos seguirán representando un gasto de esa actividad. Lo que se pretende mostrar es la disminución real de las necesidades de gastos a partir de la implementación de innovaciones organizacionales o tecnológicas.

Con respecto a la mensuración de la reducción de costos de la sociedad civil, la cuestión es similar. Al mensurar las horas perdidas en filas, por ejemplo, se sabe que ese no era el valor desembolsado por los ciudadanos o por sus empleadores. Esas horas en la fila tienen un impacto en la riqueza o valor generado por una sociedad, pero que quedan ocultos en la baja productividad de un país y, por ello, muchas veces son invisibles.

3. COSTOS EN EL SECTOR PÚBLICO


Es muy reciente el interés de los Estados modernos de controlar y conocer sus costos. Generalmente, ese interés está vinculado con el actual proceso de reforma administrativa del Estado, que pone en el orden del día la necesidad de adecuar la gestión pública moderna a los criterios de eficiencia, eficacia y obtención de resultados.

Hay algunas experiencias en la investigación de costos en países anglosajones, pero se desconoce – incluso en esos países – experiencias de costeo de “costos ocultos” de procesos burocráticos tradicionales. Esas experiencias estarían relacionadas con la manera de estructurar los presupuestos, conocidos como “Presupuestos de Gastos controlados”, lo que elimina la redistribución de los subsidios consignados a los departamentos y les permite a los administradores desplazar recursos en respuesta a las necesidades o, incluso, autorizar la retención de valores no utilizados durante el año por los departamentos u oficinas públicas, permitiendo incluso que se inviertan estos saldos en otros gastos. Además, en ese tipo de estructura presupuestaria y de gestión, los funcionarios públicos cobran remuneración variable, según el logro de resultados. Ese conjunto de motivos exige conocer efectivamente los costos de las actividades para que se pueda controlar la marcha de la gestión.

En Brasil, esa demanda surge en gobiernos preocupados por transformar y mejorar la gestión y, además, como consecuencia de la Ley de Responsabilidad Fiscal (LRF). Esa ley establece normas de finanzas públicas, con objeto principal de prevenir riesgos y corregir desviaciones capaces de provocar resultados negativos en las cuentas públicas. Eso se realiza mediante el establecimiento de metas de equilibrio entre ingresos y gastos, y la obediencia a límites y condiciones sobre renuncia de ingresos, generación de gastos con personal, seguridad social y otras, deudas consolidada y mobiliaria, operaciones de crédito, incluso por anticipación de ingresos, concesión de garantía e inscripción en “Restos por Pagar”. Además, la LRF establece que: “La administración pública mantendrá sistema de costos que permita la evaluación y el acompañamiento de la gestión presupuestaria, financiera y patrimonial” (LRF, artículo 50, VI, § 3º).

Este trabajo se propone, en colaboración estrecha con ese esfuerzo, otorgarle al gestor y a la sociedad una herramienta de control real. A causa de ello, se dio gran importancia a la construcción de indicadores y a la medición de resultados de las acciones de los gobiernos, entendiendo la moderna gestión pública como creadora de valor, incluso de valor económicamente mensurable.

4. CUESTIONES METODOLÓGICAS


Una de las grandes referencias teóricas acerca del tema es el trabajo elaborado por Nelson Machado, en el que él propone “directrices para la construcción de un sistema de información de costo, integrado conceptual y sistemáticamente al presupuesto público y a la contabilidad gubernamental” (Machado: 2002, V). “El sistema de costo propuesto tiene por principal objeto suministrar informaciones de acuerdo con la evaluación de la eficiencia, de la eficacia y de la efectividad de los gestores en la utilización de los recursos públicos” (Machado: 2002, V). De gran importancia, también, es la descripción de los sistemas de costo y su aplicación al sector público.

4.1. LA ELECCIÓN DEL SISTEMA DE COSTO

Un sistema de costo está formado básicamente por tres elementos: sistema de acumulación de costos, sistema de costeo y método de costeo o de apropiación de costos.

4.1.1. SISTEMA DE ACUMULACIÓN DE COSTOS


Ese elemento cuida el proceso de acumulación de los costos, es decir, del flujo de informaciones acerca de los costos. Hay dos sistemas de acumulación: bien por etapa del proceso, bien por orden de producción, ambos fuertemente relacionados con la forma de producir.

Según Nelson Machado, en el sector público se debe utilizar el sistema de acumulación por orden de producción, si estamos mensurando el costo de un proyecto, y el sistema de acumulación por proceso, si estamos midiendo los costos de un proceso. Eso es así porque el proyecto se caracteriza como una carga específica, con fecha inicial y final de ejecución; sin embargo, el proceso continuo (por ejemplo: asistencia médica), pudiéndose apurar los costos por mes, semestre, año, etc.


4.1.2. SISTEMA DE COSTEO


Asociado al modelo de mensuración, el sistema de costeo depende del tipo de información que los gestores necesitan: si basado en datos reales, actuales, históricos, estimados y/o predeterminados.

“El sistema de costeo del sector público se fundamenta en los costos históricos y presupuestados. El costo histórico es el elemento fundamental en la integración entre el sistema de costos y los sistemas de presupuesto y contabilidad pública. A su vez, el costo presupuestado podrá basarse en simples estimaciones o utilizar la herramienta del costo estándar. Lo ideal sería que se construyeran estándares para todas las actividades y productos por ejecutar en el sector público; sin embargo, eso es impracticable en el inicio del proceso de implantación de un sistema de costos, pero es un ideal que debe ser perseguido. Es importante, además, que el sistema de información cree condiciones de especificarse, en el costo presupuestado, cuando se trata de costo estándar o de simple estimación” (Machado: 2002, 147).

4.1.3. MÉTODOS DE COSTEO

Asociados al proceso de identificar y apropiar el costo al objetivo que se está produciendo, los cinco principales métodos de costeo son: costeo por absorción, costeo pleno, costeo por actividades, costeo variable y costeo directo.

La elección del método de costeo es una cuestión bastante controvertida. Una de las conclusiones de la tesis de Nelson Machado es que el método de costeo directo sería el más adecuado al sistema actual de informaciones administrativas del Estado de São Paulo. Sus tres argumentos a favor de la elección son que este método “permite analizar el desempeño de los gestores y de las políticas públicas con mayor objetividad y sin las interminables discusiones respecto a los costos generales transferidos, (…) que este método está entrañado en el sistema de planificación/presupuesto y contabilización de la ejecución presupuestaria, lo que facilita la implantación del sistema integrado de costos (…) y que la relación de costo beneficio de la información, aunque difícil de cuantificarse, es claramente favorable al método de costeo directo, ya que su implantación puede realizarse muy rápidamente y con un bajo costo de entrenamiento” (Machado: 2002, 148-9).

El método de costeo directo permite crear – con cierta facilidad – un sistema de costos para el Estado, vinculado con los sistemas ya implantados. Por esa razón, no hay dudas de que este sería el primer paso a seguir para construir sistemas generales de costos.

Sin embargo, es cuestionable la validez de la utilización de este método cuando se tiene por objeto pensar y costear estructuras administrativas, de manera a hacer visibles los costos ocultos de los procesos burocráticos tradicionales y compararlos a los nuevos procesos que experimentaron innovaciones organizacionales o tecnológicas.

Es necesario identificar las diferentes etapas (actividades) del proceso tradicional y del proceso innovador y costear cada una de ellas. Para ese objetivo específico, se consideró como lo más adecuado y viable utilizar el sistema de costeo basado en actividades (Activity Based Costing).

De hecho, Nelson Machado está de acuerdo con ese planteamiento: “Implantando el sistema de costo propuesto (costeo directo), nada impide – incluso es deseable – que, sin rehacer trabajo, organismos específicos, a partir de las informaciones extraídas del sistema de información contable-administrativo, construyan modelos específicos de análisis y administración de sus costos, siguiendo el modelo ABC” (Machado: 2002, 154).

Se considera que lo más conveniente para los propósitos de esos estudios es partir del Costeo ABC, tal como fue utilizado en otros estudios para mensurar actividades/servicios específicos. Debido a que los sistemas de informaciones del Estado no consiguen suministrar todos los datos requeridos, se optó por investigar con más rigor todas las características de las actividades específicas e incorporar, a partir de la investigación empírica, los demás datos.



4.2. METODOLOGÍA ESPECÍFICA DEL ABC

En el método de costeo basado en actividades o ABC, se asume la suposición de que los recursos de una estructura administrativa, bien en el sector privado o en el sector público, no se consumen por los productos o servicios que ella genera, sino que por sus actividades.

En el caso del sector público, lo que se produce, fundamentalmente, son servicios, siendo que estos consumen recursos de diferentes departamentos o unidades gestoras, así como de diferentes agentes – sociedad política y sociedad civil – siendo necesario, por lo tanto, identificar este flujo de actividades y la articulación en la composición del costo de ambos agentes.

El ABC de la primera generación utiliza un concepto de actividad limitado al contexto de cada departamento, en una visión exclusivamente funcional y de costeo de producto. Pero, en realidad, el ABC se concibió como una herramienta de gestión de costos, y en ese sentido el ABC de segunda generación tiene mejor desempeño.

El ABC de la segunda generación se concibió para posibilitar el análisis de costos desde dos ópticas:

a) la visión económica de costeo – visión vertical que apropia los costos a los objetos de costeo por medio de las actividades realizadas en cada departamento.
b) la visión de perfeccionamiento de procesos, que es una visión horizontal en el sentido de captar los costos de procesos por medio de las actividades realizadas en los varios departamentos funcionales.

Esta segunda visión es la que se considera más relevante para ese trabajo, ya que permite analizar y costear procesos, evaluándose cada actividad realizada y pudiéndose clasificarlas en las que agregan o no valor.

Los sistemas tradicionales de costos generalmente solo reflejan los costos según la estructura organizacional de la institución, en la mayoría de los casos una estructura funcional. A su vez, el ABC, en esta segunda visión, busca costear procesos; y los procesos son, por regla general, interdepartamentales, yendo más allá de la organización funcional. En el caso de las políticas públicas hay, además, la interacción de diferentes agentes sociales.

Así, el ABC puede verse como una herramienta de análisis de los flujos de costos, y cuanto más procesos interdepartamentales o de interacción social de agentes existan, mayores serán los beneficios del ABC.

Aunque suficientemente sencillo, ese supuesto ha contribuido para mejorar sensiblemente la tradicional metodología de análisis de costos. Su objetivo es “rastrear” las actividades más relevantes, para que se identifiquen las más diversas rutas de consumo de los recursos de la empresa. Por medio de ese análisis de actividades, se busca planificar y realizar el uso eficiente y eficaz de los recursos de la empresa y/o gobierno. La atribución de costos a las actividades se hace de una manera juiciosa, según las siguientes prioridades:

1) asignación directa: eso se hace cuando hay una identificación clara, directa y objetiva de ciertos ítems de costos con ciertas actividades.
2) rastreo: es una asignación basada en la identificación de la relación causa-efecto entre la ocurrencia de la actividad y la generación de costos. Esa relación se expresa por medio de inductores de costos de primera etapa, también conocidos como inductores de costos y recursos (nº de funcionarios, área ocupada, hora-persona…)
3) Rateo: el rateo se realiza cuando no hay la posibilidad de utilizar la asignación directa y tampoco el rastreo.

A seguir, se identifican las principales variables asociadas con el método ABC para los propósitos de esos estudios:

PRODUCTOS: En cada estudio de caso se describirán los productos específicos.

ACTIVIDADES: son las etapas del proceso para generar un determinado servicio o producto. Con objeto de simplificar, esas actividades se llamarán “etapas del proceso”. Las actividades pueden ser realizadas por el Estado o por la sociedad civil, considerándose, para esta última, los ciudadanos y las empresas.

INDUCTOR DE COSTOS: Identificar esos inductores es el primer paso de cualquier intento de implementar un sistema de costeo ABC. Como señala Martins: “Inductor de costos es el factor que determina la ocurrencia de una actividad. Como las actividades exigen recursos para que se realicen, se deduce que el inductor es la verdadera causa de los costos. Por lo tanto, el inductor de costos debe reflejar la causa básica de la actividad y consecuentemente la existencia de sus costos”. Martins,1996: 103)

Existen dos tipos de inductores de costos:

a) INDUCTOR DE RECURSOS: son los eventos que permiten identificar como una determinada actividad consume determinado recurso.
b) INDUCTOR DE ACTIVIDADES: son los eventos que orientan la forma como los productos consumen las actividades.

Este conjunto de atributos del estudio debe ser pensado para todos los agentes involucrados, es decir, costos de actividades realizadas por el estado y los costos de actividades de los actores de la sociedad civil que se relacionan con el Estado en el proceso en cuestión.

Cuando los procesos a analizar son políticas públicas, su presupuesto es de interacción con el ciudadano o sus empresas objetos de estas políticas. Ellas implican, en muchos casos, una tarea (por ejemplo, el licenciamiento de un vehículo o el pago de impuestos). Para cumplirlo, el ciudadano o sus agentes gastan tiempo y recursos, los cuales impactan su propio trabajo y, como consecuencia, el sector económico del cual participa. En este caso, toda la sociedad y la productividad de cada actividad económica sufren el impacto de las horas de trabajo perdidas y de la disminución de la renta de los ciudadanos, que proviene de tales cosas como: fotos, fotocopias de documentos, transporte, o en competitividad de las empresas con el costo ocasionado por el tiempo necesario para obtener documentos o hacer pagos de obligaciones tributarias. La reducción de estos costos es un valor agregado por el Estado, resultado de la mejoría de sus procedimientos de interacción con el público y, juntamente con las reducciones en costos procesales componen el beneficio (aumento de eficiencia) proporcionado por la mejoría de sus procesos a la sociedad como un todo.

Cuando los procesos a ser analizados son actividades internas del agente estatal, como en el caso de compras, por ejemplo, existen dos tipos de efectos producidos por la mejoría de los procedimientos. El primer es un aumento general de la eficiencia pela debido a la reducción de los costos procesales del estado y de los actores que participan, proveedores por ejemplo, así como en el caso de actividades de prestación de servicios. El segundo es un aumento de la eficacia de la actividad interna del estado que se convierte, en el caso de compras, en una reducción de precios. Este efecto es benéfico apenas al Estado, ciudadanos y contribuyentes, y no necesariamente a los actores específicos que participan del proceso.

Los procedimientos metodológicos específicos para implementar la metodología ABC para mensurar los costos de servicios públicos son:

1) primeramente, trazar un mapa detallado de las diferentes etapas de una actividad, considerando las subactividades que la componen. Se deben detallar la forma de clasificación de las actividades y los procedimientos para el cálculo de las horas/personal utilizadas (principal variable de cálculo);
2) seleccionar las variables relevantes y no relevantes, es decir, aquellas que incrementan o no valor a la actividad;
3) clasificar las fuentes de datos de cada variable; si son informes oficiales o si tendrán que derivarse de investigación empírica.
4) elegir la metodología de atribución de costos adecuada a cada variable cuyos datos sean insuficientes;
5) explicar la elección de los inductores de recursos y, de esa manera, como deben ser computados los recursos materiales utilizados y ser obtenido el costo unitario de cada inductor en determinado periodo de tiempo.

BIBLIOGRAFÍA

1. Lima, José Geraldo, 1980, Custos .Cálculos, Sistemas e Análises, Editorial Atlas
2. Nordhaus, William D. / Samuelson, Paul Anthony, 2001, Economics , MCGraw-Hill
3. Coase, R. H, The Firm, the Market, and the Law, 1990, Chicago University Press.
4. Williamson, Oliver, Economic Organization – Firms, Markets and Police
5. Osborne, David y Gaebeler Ted, 1998, Reinventando o Governo, MH Comunicação.
6. Ley Complementaria N.º 101, de 4 de mayo de 2000.
7. Ferrer Florencia, 2004, E-government. O Governo Eletrônico no Brasil, Editorial Saraiva, O Processamento eletrônico do IPVA, A Bolsa Eletrônica de Compras no Estado de São Paulo.

APÉNDICE: DEFINICIONES ÚTILES


Costo Contable: se refiere a cualquier aplicación de recursos, bajo diferentes formas, para la producción y distribución de mercancías (o prestación de servicios), hasta el punto en que el producto generado se transfiere a un consumidor. Es el costo efectivamente ocurrido, es decir, un movimiento real en las cuentas del activo de alguna institución.

Costo económico: la definición de costo, en Economía, está relacionado con el concepto de escasez, es decir, debido a que las necesidades son ilimitadas y los recursos son escasos, el agente económico debe hacer elecciones – las cuales implican costos. En esa definición, queda implícito el concepto de costo de oportunidad, es decir, en una decisión se hace necesario renunciar a algo. Esa renuncia es el costo de oportunidad.

Costo Social : es el costo directo para el agente económico más los costos indirectos impuestos a otros agentes. De eso surge el concepto de externalidad. Existen externalidades en el consumo cuando el nivel de consumo de cualquier bien o servicio por un consumidor tiene un efecto directo sobre el bienestar de otro consumidor, en lugar de un efecto indirecto debido al mecanismo de precios (nótese que los “bienes” se definen de manera amplia, como cualquier cosa que tenga utilidad). Existen externalidades en la producción cuando las actividades productivas de una empresa afectan las actividades productivas de otra empresa (las deseconomías y economías de escala son, por lo tanto, casos particulares de externalidades en la producción).

Costos de Transacción: Se refieren a aquellos gastos que – asociados con las transacciones entre agentes económicos – no se expresan en los precios acordados entre las partes, tales como costos de elaboración de contratos, registro de operaciones, presentación de cuentas al fisco, seguro contractual y otros.

Las áreas de poder del liderazgo

Cinco grandes áreas de poder le permiten a todo líder concretar lo que desea. Merced a un conjunto particular de habilidades y conductas, inherentes a cada área, el líder se enfoca y consigue logros que otros no pueden imitar. Todo subyace en la esencia misma de cada área de poder, y como verá a continuación, llevan a la persona a través de un mágico camino hacia la concreción de sus metas.

Permítame acompañarle en esta breve recorrida.

AREA DE LA PIEDRA

– Lo firme e inmutable: la determinación, la templanza y la voluntad. La entereza de nuestras convicciones. También nuestra parte rígida e inflexible.

El Area de la Piedra marca el inicio de nuestro recorrido. Todo líder se encamina hacia un propósito, hacia un objetivo a concretar. Con ello en mente, su voluntad le abrirá camino, su temple le protegerá cuando arrecien tormentas o imprevistos, y su firme determinación guiará su rumbo siempre hacia adelante, hacia lo mucho por descubrir. Si estos ingredientes de la piedra (determinación, voluntad y templanza) se asemejan al granito, de seguro logrará su meta. Si se parecen más a la arena, la primera ola los disgregará irremediablemente.

Para muchos, sobre todo los que se quedan en ella sin avanzar un poco más, el Area de la Piedra representa también la simple jefatura. No obstante, cuando encuentra sus límites (fruto del contraste con una mejor realidad) puede ser el inicio del liderazgo. Estas personas se expresan mediante férreos conceptos sobre cómo deben ser las cosas (pase lo que pase), y utilizan expresiones tales como:

* “Esto no se podrá lograr de otra manera”
* “Aquí siempre se hicieron las cosas así”
* “Jamás llegaremos a lo que hace la competencia”
* O bien, “¿Para qué cambiar ahora?”

Es, para ellos, un área de conceptos estáticos que, más por hábito que por naturaleza, les lleva a ser bastante renuentes al cambio y a la modernización de las ideas. Muchas personas se sienten cómodas allí, entonces... ¿para qué cambiar?, piensan. En sus círculos y organizaciones, llevan a los demás a conocer su rigor rápidamente.

También es el área de los prejuicios y de la negatividad, y muchas veces del cinismo. Nada irá bien, todo tiene un problema para muchos de los que permanentemente están en el Area de la Piedra. No se les escucha decir: “¡Qué oportunidad!”, sino todo lo contrario: “Miren, ¡todo se derrumbará!”

Como vimos, queda contenido en los límites del Area de la Piedra tanto lo bueno (la determinación, la templanza y la voluntad), que nos permitirá avanzar hacia el liderazgo, como lo malo, que nos transformará en simples jefes que sólo ordenan. ¿Cómo flexibilizar, entonces, el Area de la Piedra? Sencillamente, mediante un cambio de actitud ante las cosas. Un cambio que se inicia cuando nos preguntamos si lo que hacemos, decimos o pensamos se condice con la evolución de las ideas y del quehacer cotidiano. ¿Vamos a favor o a contrapelo de todo esto?

AREA DEL AGUA

– Lo escurridizo, inasible, pero a la vez, adaptativo y fuerte. Lo que se acomoda a múltiples escenarios y proyectos.

El Area del Agua nos permite vislumbrar una de las facetas más importantes del liderazgo. Dejamos atrás lo rígido porque nos dimos cuenta que mientras nos obstinábamos en decir y hacer siempre lo mismo, otros superaban nuestras estrategias y reaccionaban muchísimo mejor ante los cambios. En el Area del Agua lo que prima es la adaptabilidad ante las cosas, y con el tiempo, hacia nosotros mismos. “Flexibilidad” es la palabra clave. Nuestra mente se torna maleable como la cera, siempre en manos de las cambiantes directrices que gobiernan los negocios y la vida. No obstante, el agua, en los ríos, contiene a la piedra, que bien puede representar aquí nuestros valores, sobre los que edificamos nuestro carácter y nuestra conducta. Los ríos trazan cursos y discurren entre infinidad de vueltas, creando energía a la vez que remansos. Por ello, el agua simboliza la mejor combinación de tres habilidades para el liderazgo efectivo:

* La Adaptabilidad al terreno y las circunstancias.
* La Energía para arremeter contra los obstáculos.
* La Alternancia entre lo tumultuoso y lo sereno, sin perder su esencia.

AREA DEL AVE

– Lo que mira más allá de las pequeñas cosas de la tierra. Lo que remonta vuelo, se eleva y busca horizontes impensados. Lo que migra, inclusive de continente a continente.

En el Area del Ave se aprende a mirar por encima de las cosas, a no quedarse en un mar de detalles pequeños y por ello perder la perspectiva general. El río, desde la perspectiva del ave, es un punto más del paisaje que observa: están las montañas, el horizonte lejano, el bosque y un sinfín de cosas más. El ave ve el cuadro general gracias a que se remonta a cierta altura (ver los hechos con cierta perspectiva, no perder el cuadro global, no quedarse en los pequeños problemas) o, dicho de otra forma, se aleja momentáneamente de los detalles. El Area del Ave suma muchas características del agua, pero imprime su sello propio: la perspectiva más allá del lecho del río. Por otro lado, simboliza la migración, y esto se asocia a las ideas, a los proyectos y a la propia vida (personal y profesional). Entonces, sus tres habilidades son:

* El desarrollo de una visión general de las cosas, evitando perderse en un mar de detalles.
* La capacidad de cambiar de horizonte (una nueva profesión, un nuevo proyecto, una nueva empresa)
* Por volar alto, la capacidad de aspirar a más, de no conformarse con la tierra.

AREA DEL FELINO

– Todo lo ágil. El cazador. La destreza. La curiosidad. El juego.

El Area del Felino instaura una nueva dimensión a las capacidades anteriores: la inteligencia, puesta en acción hacia la consecución de un objetivo, utilizando todas las herramientas a su alcance. Se concibe la vida y el resto de actividades en ella contenidas como un inmenso juego, un juego que debe ser asumido como una serie de interminables desafíos. Pero como juego, tiene sus reglas; se participa muchas veces en equipos para alcanzar objetivos, y en otras ocasiones se compite y colabora a la vez. Para ello, se cuenta con la capacidad, actitud, destreza y dominio del terreno de cada equipo, y de sus individuos. El destino se construye paso a paso, merced al esfuerzo diario. El felino sabe que su ventaja reside en múltiples factores:

* Su olfato, o el resumen de sus experiencias pasadas. Su “sensación”, basada en hechos, de que las cosas irán bien. La capacidad de aprovechar oportunidades que otros no perciben.
* Su oído, o la capacidad de escuchar y estar informado de lo que le interese, de lo que le dé ventaja competitiva ante el terreno.
* Su agilidad, o la capacidad de girar ante los obstáculos, y hasta de esquivar a los competidores que busquen cercarle a él como presa.

Otra de las cualidades del felino es su innata curiosidad. Esto le lleva a aprender mucho de cada cosa que hace, y a investigar cada rincón de sus dominios (o adentrarse en otros hasta ahora inexplorados). Esto último se asocia a una productiva insatisfacción de lo ya alcanzado, que mueve a buscar nuevos desafíos.

AREA DEL SER HUMANO

– El carácter. Los sueños y proyectos.

El Area del Ser Humano no se despega ni es ajena a las otras áreas descriptas. Toma de ellas lo mejor, como criatura del universo, y le imprime su impronta particular: el carácter, junto a los sueños y proyectos personales.

Hombres y mujeres forjan su existencia día a día bajo la premisa del deber a cumplir, de la concreción de objetivos para llevar adelante su comunidad, familia y vida personal. Se mejora constantemente al preguntarse:

* ¿Qué aprendí hoy de lo que me pasó?
* Ante una circunstancia idéntica a la vivida, ¿cómo podría responder mejor la próxima vez?
* Si debo ser el referente ante mi gente, ¿estoy a la altura de las circunstancias?
* ¿Doy el ejemplo, voy siempre delante? ¿O simplemente les digo a los demás qué hacer y me siento a esperar sus resultados, sin ayudarles?
* ¿Cuán abierto estoy a críticas o consejos de otros?
* ¿Cuán dogmático me he vuelto con los años?
* ¿Qué tan positivo o negativo soy con mi actitud? ¿Pienso en los demás, en quienes me rodean a diario, en aquellos que me miran como líder? ¿cómo les influencio con esto?

Y a través de ese proceso de mejora continua, se intenta siempre:

– Evitar juicios negativos hacia las personas o las cosas antes de conocerlas. Quitarse de encima el cinismo y los preconceptos. Ver la vida con ojos dispuestos a valorar todos los puntos de vista (no sólo los propios, o los acostumbrados a seguir).

– Interrogarse y cuestionar la validez de nuestros conceptos y elementos de juicio. ¿No será hora de cambiarlos por otros que resulten más eficaces? Haga una lista de todo lo que considera “inamovible” en su vida personal y profesional. Luego coteje esta lista con la realidad circundante. Observe si su lista se corresponde a las mejores prácticas en cada ámbito. De no ser así, instaure cambios con rapidez.

– Dejar atrás los errores y avanzar. Dejar atrás las caídas y avanzar. ¡Dejar atrás todo lo pasado y enfrentar el futuro!

– Olvidarse del “siempre las cosas se hicieron así”, porque tal vez hoy las cosas no deban hacerse “siempre así”. No existe un “siempre así”. Todo puede cambiar (y de hecho lo hace a diario). Nuestro cuerpo cambia. El mundo cambia. Nada es estático.

– Imaginar soluciones “no ortodoxas” para los problemas. Fomentar y utilizar la creatividad de las personas y grupos de trabajo (y la de uno mismo). Aprender que no existe el “camino único” hacia donde queremos ir; existen decenas, o hasta centenares, de caminos. Para verlos, debemos estar con la mente abierta a nuevas formas de concebir nuestra realidad y las soluciones a los problemas que se presenten. Aprenda de otras profesiones. ¿Una manera ingeniosa de resolver o encarar un tema? Adiciónela a su bagaje de herramientas. ¿Un enfoque que siempre se choca con la misma respuesta? Descártelo, con él no va a ningún lado. Cámbielo urgentemente.

– Finalmente... ¡Pruebe sus ideas, ensáyelas! ¿Cómo sabe que no van a funcionar si no las ha probado aún? Haga un ensayo a pequeña escala, tome los recaudos que quiera, pero ponga en marcha lo que desea liderar... ¡ahora!

Estas cinco áreas, que por su simbolismo esbocé para usted, nos muestran aquello que deberemos pulir a diario para liderar con eficiencia.

Ahora sólo resta ponernos a trabajar.

Por Juan Javier Alvarez

Las áreas de poder del liderazgo

Cinco grandes áreas de poder le permiten a todo líder concretar lo que desea. Merced a un conjunto particular de habilidades y conductas, inherentes a cada área, el líder se enfoca y consigue logros que otros no pueden imitar. Todo subyace en la esencia misma de cada área de poder, y como verá a continuación, llevan a la persona a través de un mágico camino hacia la concreción de sus metas.

Permítame acompañarle en esta breve recorrida.

AREA DE LA PIEDRA

– Lo firme e inmutable: la determinación, la templanza y la voluntad. La entereza de nuestras convicciones. También nuestra parte rígida e inflexible.

El Area de la Piedra marca el inicio de nuestro recorrido. Todo líder se encamina hacia un propósito, hacia un objetivo a concretar. Con ello en mente, su voluntad le abrirá camino, su temple le protegerá cuando arrecien tormentas o imprevistos, y su firme determinación guiará su rumbo siempre hacia adelante, hacia lo mucho por descubrir. Si estos ingredientes de la piedra (determinación, voluntad y templanza) se asemejan al granito, de seguro logrará su meta. Si se parecen más a la arena, la primera ola los disgregará irremediablemente.

Para muchos, sobre todo los que se quedan en ella sin avanzar un poco más, el Area de la Piedra representa también la simple jefatura. No obstante, cuando encuentra sus límites (fruto del contraste con una mejor realidad) puede ser el inicio del liderazgo. Estas personas se expresan mediante férreos conceptos sobre cómo deben ser las cosas (pase lo que pase), y utilizan expresiones tales como:

* “Esto no se podrá lograr de otra manera”
* “Aquí siempre se hicieron las cosas así”
* “Jamás llegaremos a lo que hace la competencia”
* O bien, “¿Para qué cambiar ahora?”

Es, para ellos, un área de conceptos estáticos que, más por hábito que por naturaleza, les lleva a ser bastante renuentes al cambio y a la modernización de las ideas. Muchas personas se sienten cómodas allí, entonces... ¿para qué cambiar?, piensan. En sus círculos y organizaciones, llevan a los demás a conocer su rigor rápidamente.

También es el área de los prejuicios y de la negatividad, y muchas veces del cinismo. Nada irá bien, todo tiene un problema para muchos de los que permanentemente están en el Area de la Piedra. No se les escucha decir: “¡Qué oportunidad!”, sino todo lo contrario: “Miren, ¡todo se derrumbará!”

Como vimos, queda contenido en los límites del Area de la Piedra tanto lo bueno (la determinación, la templanza y la voluntad), que nos permitirá avanzar hacia el liderazgo, como lo malo, que nos transformará en simples jefes que sólo ordenan. ¿Cómo flexibilizar, entonces, el Area de la Piedra? Sencillamente, mediante un cambio de actitud ante las cosas. Un cambio que se inicia cuando nos preguntamos si lo que hacemos, decimos o pensamos se condice con la evolución de las ideas y del quehacer cotidiano. ¿Vamos a favor o a contrapelo de todo esto?

AREA DEL AGUA

– Lo escurridizo, inasible, pero a la vez, adaptativo y fuerte. Lo que se acomoda a múltiples escenarios y proyectos.

El Area del Agua nos permite vislumbrar una de las facetas más importantes del liderazgo. Dejamos atrás lo rígido porque nos dimos cuenta que mientras nos obstinábamos en decir y hacer siempre lo mismo, otros superaban nuestras estrategias y reaccionaban muchísimo mejor ante los cambios. En el Area del Agua lo que prima es la adaptabilidad ante las cosas, y con el tiempo, hacia nosotros mismos. “Flexibilidad” es la palabra clave. Nuestra mente se torna maleable como la cera, siempre en manos de las cambiantes directrices que gobiernan los negocios y la vida. No obstante, el agua, en los ríos, contiene a la piedra, que bien puede representar aquí nuestros valores, sobre los que edificamos nuestro carácter y nuestra conducta. Los ríos trazan cursos y discurren entre infinidad de vueltas, creando energía a la vez que remansos. Por ello, el agua simboliza la mejor combinación de tres habilidades para el liderazgo efectivo:

* La Adaptabilidad al terreno y las circunstancias.
* La Energía para arremeter contra los obstáculos.
* La Alternancia entre lo tumultuoso y lo sereno, sin perder su esencia.

AREA DEL AVE

– Lo que mira más allá de las pequeñas cosas de la tierra. Lo que remonta vuelo, se eleva y busca horizontes impensados. Lo que migra, inclusive de continente a continente.

En el Area del Ave se aprende a mirar por encima de las cosas, a no quedarse en un mar de detalles pequeños y por ello perder la perspectiva general. El río, desde la perspectiva del ave, es un punto más del paisaje que observa: están las montañas, el horizonte lejano, el bosque y un sinfín de cosas más. El ave ve el cuadro general gracias a que se remonta a cierta altura (ver los hechos con cierta perspectiva, no perder el cuadro global, no quedarse en los pequeños problemas) o, dicho de otra forma, se aleja momentáneamente de los detalles. El Area del Ave suma muchas características del agua, pero imprime su sello propio: la perspectiva más allá del lecho del río. Por otro lado, simboliza la migración, y esto se asocia a las ideas, a los proyectos y a la propia vida (personal y profesional). Entonces, sus tres habilidades son:

* El desarrollo de una visión general de las cosas, evitando perderse en un mar de detalles.
* La capacidad de cambiar de horizonte (una nueva profesión, un nuevo proyecto, una nueva empresa)
* Por volar alto, la capacidad de aspirar a más, de no conformarse con la tierra.

AREA DEL FELINO

– Todo lo ágil. El cazador. La destreza. La curiosidad. El juego.

El Area del Felino instaura una nueva dimensión a las capacidades anteriores: la inteligencia, puesta en acción hacia la consecución de un objetivo, utilizando todas las herramientas a su alcance. Se concibe la vida y el resto de actividades en ella contenidas como un inmenso juego, un juego que debe ser asumido como una serie de interminables desafíos. Pero como juego, tiene sus reglas; se participa muchas veces en equipos para alcanzar objetivos, y en otras ocasiones se compite y colabora a la vez. Para ello, se cuenta con la capacidad, actitud, destreza y dominio del terreno de cada equipo, y de sus individuos. El destino se construye paso a paso, merced al esfuerzo diario. El felino sabe que su ventaja reside en múltiples factores:

* Su olfato, o el resumen de sus experiencias pasadas. Su “sensación”, basada en hechos, de que las cosas irán bien. La capacidad de aprovechar oportunidades que otros no perciben.
* Su oído, o la capacidad de escuchar y estar informado de lo que le interese, de lo que le dé ventaja competitiva ante el terreno.
* Su agilidad, o la capacidad de girar ante los obstáculos, y hasta de esquivar a los competidores que busquen cercarle a él como presa.

Otra de las cualidades del felino es su innata curiosidad. Esto le lleva a aprender mucho de cada cosa que hace, y a investigar cada rincón de sus dominios (o adentrarse en otros hasta ahora inexplorados). Esto último se asocia a una productiva insatisfacción de lo ya alcanzado, que mueve a buscar nuevos desafíos.

AREA DEL SER HUMANO

– El carácter. Los sueños y proyectos.

El Area del Ser Humano no se despega ni es ajena a las otras áreas descriptas. Toma de ellas lo mejor, como criatura del universo, y le imprime su impronta particular: el carácter, junto a los sueños y proyectos personales.

Hombres y mujeres forjan su existencia día a día bajo la premisa del deber a cumplir, de la concreción de objetivos para llevar adelante su comunidad, familia y vida personal. Se mejora constantemente al preguntarse:

* ¿Qué aprendí hoy de lo que me pasó?
* Ante una circunstancia idéntica a la vivida, ¿cómo podría responder mejor la próxima vez?
* Si debo ser el referente ante mi gente, ¿estoy a la altura de las circunstancias?
* ¿Doy el ejemplo, voy siempre delante? ¿O simplemente les digo a los demás qué hacer y me siento a esperar sus resultados, sin ayudarles?
* ¿Cuán abierto estoy a críticas o consejos de otros?
* ¿Cuán dogmático me he vuelto con los años?
* ¿Qué tan positivo o negativo soy con mi actitud? ¿Pienso en los demás, en quienes me rodean a diario, en aquellos que me miran como líder? ¿cómo les influencio con esto?

Y a través de ese proceso de mejora continua, se intenta siempre:

– Evitar juicios negativos hacia las personas o las cosas antes de conocerlas. Quitarse de encima el cinismo y los preconceptos. Ver la vida con ojos dispuestos a valorar todos los puntos de vista (no sólo los propios, o los acostumbrados a seguir).

– Interrogarse y cuestionar la validez de nuestros conceptos y elementos de juicio. ¿No será hora de cambiarlos por otros que resulten más eficaces? Haga una lista de todo lo que considera “inamovible” en su vida personal y profesional. Luego coteje esta lista con la realidad circundante. Observe si su lista se corresponde a las mejores prácticas en cada ámbito. De no ser así, instaure cambios con rapidez.

– Dejar atrás los errores y avanzar. Dejar atrás las caídas y avanzar. ¡Dejar atrás todo lo pasado y enfrentar el futuro!

– Olvidarse del “siempre las cosas se hicieron así”, porque tal vez hoy las cosas no deban hacerse “siempre así”. No existe un “siempre así”. Todo puede cambiar (y de hecho lo hace a diario). Nuestro cuerpo cambia. El mundo cambia. Nada es estático.

– Imaginar soluciones “no ortodoxas” para los problemas. Fomentar y utilizar la creatividad de las personas y grupos de trabajo (y la de uno mismo). Aprender que no existe el “camino único” hacia donde queremos ir; existen decenas, o hasta centenares, de caminos. Para verlos, debemos estar con la mente abierta a nuevas formas de concebir nuestra realidad y las soluciones a los problemas que se presenten. Aprenda de otras profesiones. ¿Una manera ingeniosa de resolver o encarar un tema? Adiciónela a su bagaje de herramientas. ¿Un enfoque que siempre se choca con la misma respuesta? Descártelo, con él no va a ningún lado. Cámbielo urgentemente.

– Finalmente... ¡Pruebe sus ideas, ensáyelas! ¿Cómo sabe que no van a funcionar si no las ha probado aún? Haga un ensayo a pequeña escala, tome los recaudos que quiera, pero ponga en marcha lo que desea liderar... ¡ahora!

Estas cinco áreas, que por su simbolismo esbocé para usted, nos muestran aquello que deberemos pulir a diario para liderar con eficiencia.

Ahora sólo resta ponernos a trabajar.

Por Juan Javier Alvarez

Gerencia estratégica de costos: definición y visión general

Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales. ¿En qué se diferencia de otras la gerencia estratégica de costos? Ésta es como un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita, formal y consciente. En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin duda, los sistemas de contabilidad de costos pueden ser útiles también en otras áreas (avalúo de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.). Sin embargo, el uso de datos de costos en planificación estratégica no ha recibido la atención que merece ni en los textos de contabilidad ni en la práctica gerencial. El mercado de miles de millones de dólares al año de los servicios de consultaría en gerencia estratégica de costos está dominado por empresas como Bain & Company, el Grupo Consultor de Boston, Booz, Allen & Hamilton, McKinsey & Company y Monitor, Inc. Sin embargo, la Escuela de Administración de Empresas Amos Tuck de la Universidad de Dartmouth, es una de las pocas escuelas de administración de los Estados Unidos que ofrece un curso estructurado sobre las técnicas específicas empleadas por estas firmas en este nicho dé mercado. Conocimiento sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos “gerencia estratégica de costos".

Siendo consecuentes con esta visión, el tema central del libro es que la contabilidad se utiliza en un negocio básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de estrategias de negocios. Desde este punto de vista, la gerencia de los negocios se puede concebir como un proceso cíclico continuo de 1) formulación de estrategias; 2) comunicación de estas estrategias a toda la organización; 3) desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias; y 4) desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La información contable sirve en cada una de las cuatro etapas de este ciclo.

En la primera etapa, la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. Las estrategias que financieramente no sean posibles o que no proporcionen retornos financieros adecuados, no pueden considerarse como valederas.

En la segunda etapa, los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales la estrategia se comunica a toda la organización. Los datos consignados allí son los que le interesan a la gente. Por tanto, buenos informes contables son los que resaltan los factores que son decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.

En la tercera etapa, se deben desarrollar tácticas específicas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. El análisis financiero, hecho sobre la base de información contable, es uno de los elementos claves para determinar cuáles programas tácticos pueden ser más eficaces para que una empresa logre los objetivos estratégicos.

Y, por último, en la cuarta etapa, la supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la información contable. El papel que desempeñan los costos estándar, los presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar bases para la evaluación del desempeño es ampliamente reconocido por muchos negocios en el mundo. Estos instrumentos deben ser adaptados en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa, si se quiere que sean de máxima utilidad.

Tres conceptos generales importantes surgen de esta manera de concebir la contabilidad gerencial:

1 . La contabilidad no es un objetivo en sí mismo; es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan buenas o malas prácticas contables como tales. Las técnicas o los sistemas contables deben ser juzgados a la luz de su repercusión en el éxito del negocio.

2. Las técnicas o los sistemas específicos contables deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el análisis de inversiones puede tener poca importancia para evaluar el desempeño de gerentes de nivel medio en situaciones en las cuales las decisiones de inversión se toman de manera centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede ser crucialmente importante si lo utilizamos para evaluar la conveniencia de cada una de las opciones estratégicas de inversión. Un análisis contable que no es útil para ciertos fines puede ser extremadamente valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la contabilidad gerencial implica conocer los múltiples papeles que puede cumplir la información contable.

3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio, es indispensable que los diferentes elementos cumplan con el principio de consistencia. La clave está en que el empalme general con la estrategia sea el apropiado. Por ejemplo, un sistema objetivo de costos, con estrechos descuentos de costos de ingeniería, puede ser un instrumento excelente de medida del desempeño de fabricación en una empresa que ejecuta estrategias para convertirse en productora a bajos costos. Sin embargo, desarrollar este tipo de herramienta contable podría no ser funcional en una compañía que persigue una estrategia de diferenciación mediante la innovación del producto.

Resumiendo estos tres conceptos generales, las preguntas gerenciales claves que deben formularse con respecto a cualquier concepto contable son:

1. ¿Sirve éste para lograr un objetivo de negocios claramente distinguible? (Por ejemplo, para facilitar la formulación de estrategias, para evaluar el desempeño gerencial, etc.).

2. ¿Aumenta éste las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se seleccionó?

3. ¿El objetivo que el concepto contable ayuda a lograr encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa?

Para que un concepto contable sirva realmente a un fin determinado, en una empresa determinada y en un momento determinado, la respuesta a los tres interrogantes anteriores debe ser afirmativa. Este libro trata de la contabilidad como herramienta de la gerencia estratégica. Las ideas desarrolladas aquí presentan respuestas afirmativas a estas tres preguntas, y prestan especial atención a los resultados estratégicos del caso. En resumen, la gerencia estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica.

Una consultoría, ¿podría ayudarme a mejorar?

La relación empresa-consultoría es una relación (en ocasiones incomprendida) de amor-odio. La consultoría, por un lado es un servicio teóricamente muy interesante pero infrautilizado por parte de las empresas. Por otro lado hay muchos casos de empresas insatisfechas…. En ese artículo intentamos guiar a una organización de la manera más objetiva posible a través del proceso de valoración de una consultoría.

¿Por qué las empresas necesitan consultoría?

La consultoría es un servicio de alto valor añadido que consiste en ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados.

Quizá las ventajas de la consultoría se pueden resumir en cuatro puntos:

1.- Disponer de expertos en un área (o varias): Una consultoría dispone de una serie de profesionales expertos en determinadas áreas con conocimientos y experiencia contrastadas.

2.- Objetividad y claridad ya que aportan una visión externa a la empresa. Muchas veces ser parte de la situación (o del problema) hace que no se vea la realidad con la suficiente claridad. Sólo con tener una visión externa hace que un consultor aporte valor.

3.- Poder afrontar importantes cambios en un corto período de tiempo. Debido a que los equipos de consultores pueden estar formados con importantes recursos y su habilidad para gestión del cambio hace que se puedan afrontar grandes proyectos en un período limitado de tiempo.

4.- Habilidades de gestión del cambio. Los consultores deben tener habilidades para gestionar el cambio organizacional. Sin embargo es habitual que en el interior de una organización, las personas propias de la organización no tengan esta competencia debido a que no es habitual el
cambio en el día a día de una organización.

5.- Visión global: haber participado en diversos sectores y organizaciones permite aportar una visión global de las mejores prácticas tanto sectoriales como de otros sectores.

¿En qué tenemos que basarnos para valorar los servicios de consultoría?

Es habitual que todos, cuando valoramos algo por primera vez, no tengamos el suficiente conocimiento de los distintos parámetros para hacerlo correctamente. La primera vez que compramos un coche no lo compramos del todo bien: a unos se nos olvidó mirar el maletero, a otros mirar los asientos traseros, a otros el consumo… pero siempre que se compra un producto/servicio complejo por primera vez, es complejo.

Por ello, intentamos en este artículo darle una guía para evaluar sus potenciales “socios” en un proyecto de consultoría.

Una consultoría, ¿podría ayudarme a mejorar?

Cuando se están evaluando servicios de distintas consultorías para un proyecto, en el proceso de evaluación parece que todas las ofertas son parecidas y además en muchas ocasiones tienen honorarios muy distintos. Esto es debido a que en el mercado existen consultorías de muy distintos perfiles y también en muchas ocasiones se comparan “peras con manzanas”, es decir, que se comparan ofertas con alcances distintos.

Para aclarar la situación, los elementos que le aconsejamos que evalúe son:

1.- Equipo. El equipo de una consultoría es el elemento clave para el éxito de los proyectos. En consultoría no se venden máquinas, es un negocio de personas. Es habitual encontrar casos en los que básicamente se valora la marca o la “imagen” pero no nos equivoquemos… el parámetro clave para el desarrollo de un proyecto es el equipo. Por ello, conocer exactamente la calidad del equipo es un elemento clave. Para ello, profundizar y conocer qué personas van a estar asignadas al proyecto es una práctica muy interesante.

2.- Compromiso. Actualmente, una consultoría debe ser un “socio” de su organización para alcanzar el éxito del proyecto y no un proveedor más. Por ello, los integrantes de la consultoría deberán tener un compromiso total con el desarrollo y éxito del proyecto teniendo –incluso- una parte de sus honorarios ligados al éxito del proyecto.

3.- Conocimiento en profundidad del problema en cuestión y casos de éxito en proyectos similares. Obviamente –y como se ha comentado anteriormente- uno de los valores más importantes que aporta una consultoría es el conocimiento, por lo que comprobar el conocimiento real del equipo que se va a asignar al proyecto es una buena práctica.

4.- El alcance del proyecto. Es habitual que se comparen dos proyectos en el que se están comparando distintos alcances, es decir, exija a la consultoría que especifique perfectamente cual es el alcance del proyecto y qué actividades y funciones va a asumir y cuales no.

5.- Metodología. Una compañía de consultoría ha de tener una metodología sólida y contrastada ya que es la única manera de conseguir llevar al éxito el proyecto tanto en generación de valor para el cliente como en plazos. También es interesante que pida la metodología a la consultoría
para ver su grado de desarrollo y calidad.

Otros elementos que se suelen “sobrevalorar” son:

1.- La marca. El éxito del proyecto no tiene nada que ver con la marca. El éxito del proyecto lo conseguirá el equipo de trabajo (su compromiso, su conocimiento y experiencia) y la metodología. Ser una firma muy grande, ser cara, etc. no son –en absoluto- garantías de éxito en un proyecto de consultoría.

2.- El precio. Este parámetro se suele sobrevalorar. Hay que tener en cuenta que en consultoría, los proyectos deben alcanzar proyectos que mejoren radicalmente los resultados de negocio por lo que, en ese caso, el precio de los servicios no es significativo para los resultados que aporta. Por ello, lo mejor es que antes de entrar al proyecto se analice la rentabilidad del proyecto, es decir qué resultados va a alcanzar y qué recursos (humanos y económicos) se deberán asignar.

¿Por qué a muchas empresas les cuesta comprar consultoría?

La respuesta es sencilla. En numerosas ocasiones las empresas entienden que la consultoría es cara para los resultados que aporta.

Cuando el mercado no estaba maduro, ha habido muchos casos de “explotación del cliente” con lo que el mercado está un poco “quemado” de contratar consultores con grandes palabras pero con muy pocos resultados.

Por ello, lo que debe exigir a su firma de consultoría es:

1.- Resultados. Debe obtener resultados tangibles de las acciones de consultoría realizadas. No se deje llevar por resultados intangibles y de difícil valoración. Un trabajo bien hecho tiene unos claros resultados asociados.

2.- Compromiso. Debe ver la empresa de consultoría como un “socio” que se comprometa con usted para conseguir los resultados anteriormente comentados llegando incluso a tener parte de los honorarios ligados a los resultados del proyecto.

3.- Un equipo con garantías y asignado a su proyecto.

4.- Una metodología contrastada

¿Hacia donde va el mundo de la consultoría?

Para aportar valor al cliente, está claro que el mundo de la consultoría va hacia una convergencia total entre el negocio de la consultoría y el de las Nuevas Tecnologías de la Información (ERP, CRM, SCM, BI …). Las Nuevas Tecnologías de la Información pueden contribuir a mejorar los
resultados de las empresas de una manera radical pero para ello se necesita tener una visión tanto desde el punto de vista de negocio (estrategia, procesos y personas) como de tecnología, para poder valorar qué herramientas tecnológicas nos pueden ayudar a conseguir los resultados de negocio deseados.

Sólo las consultorías que puedan ofrecer un servicio integral en ambas áreas – de una manera real- podrán aportar el suficiente valor a sus clientes.

Como conclusión de este artículo, evalúe en profundidad las posibilidades que se le ofrece en cada caso e invierta tiempo en el proceso de valoración y elección de una consultoría ya que debe ser un “socio” que le aporte mejoras radicales de resultados en su organización.

Improven Consultores, Área de Dirección y Organización, Colombia

El gato con botas

Aquel era un hermoso país y el Mercado quería poseerlo. Pero tenía pocas esperanzas porque sus habitantes eran felices en su sencillez y el mercado era para ellos solamente el sitio a donde se iba a hacer la compra.

El terrible Mercado tenía un esbirro, y este, viendo a su amo tan deseoso de reinar absolutamente en nuestro país le dijo un día:

- No os preocupéis mi señor, que las tierras y gentes que ambicionáis serán pronto vuestras. Dadme permiso para actuar y pronto caerán en vuestras manos como fruta madura.

Conseguido el permiso el esbirro se puso inmediatamente a actuar. Así al levantarse por la mañana todos los habitantes del país ambicionado se encontraron junto a su cama con un pequeño obsequio y una nota que decía: "Regalo de mi señor el Mercado. Acudid a la Plaza Mayor y tendréis más información sobre mi augusto señor"

Y muchos acudieron. Cuando ya se había reunido suficiente gente, el enviado del Señor Mercado se dirigió a ellos.

- Todos vosotros ya habéis recibido - les dijo - una primera prueba de lo que el Mercado puede hacer por vosotros. Pero eso es sólo el comienzo. He visto que vivís bien y en paz, pero os aseguro que viviríais mucho mejor y con más tranquilidad si el Mercado se enseñoreara de vosotros. Usáis sólo el mercado para lo indispensable y vuestra felicidad y libertad aumentarían si todos los aspectos de vuestras vidas estuvieran determinados por él. Pero - continuó - todos sabemos que una imagen vale más que mil palabras, y así os propongo que una delegación de vosotros visite un país en el que el Mercado es el dueño y señor absoluto.

Puestos a ser más felices, y dado que el servidor del Señor Mercado iba a correr con todos los gastos, unos cuantos decidieron ver si era cierto lo que les contaban, se despidieron de sus familias y partieron.

El esbirro eligió un gran país gobernado por gente sabia, y comenzó a mostrárselo. Empezaron visitando un maravilloso Parque Nacional.

- Observar - dijo a la delegación el siervo - la sabiduría con la que el mercado ha trazado las montañas y los ríos, escuchar el ruido del agua, del viento y el sonido de los animales libres por la actuación del mercado. Mirad esa limpieza del aire que sólo el mercado puede lograr. Deleitáos con la paz que estos paisajes proporcionan y que el mercado ha conseguido.

Y la delegación estuvo de acuerdo en que nada parecido en belleza a esos parajes tenían en su humilde país.

Las ciudades estaban sumamente cuidadas, el desempleo no existía y los delitos eran mínimos. Los habitantes de este país sabían que en caso de enfermedad iban a ser atendidos, que la educación estaba asegurada y que tendrían derecho a una pensión digna en su vejez, y todo ello, al eliminar miedos, aumentaba su libertad.

- Fijaros en la limpieza de las calles que consigue el mercado - explicó el esclavo a la delegación - mirad como se conserva gracias al mercado esa impresionante catedral gótica. Observar como, por el sometimiento al mercado, los jóvenes se enamoran, los niños juegan y los viejos conversan plácidamente en plazas tranquilas.

- Y aquí - preguntó uno de los miembros de la delegación - ¿no hay pobres ni mendigos?

- El mercado no lo consentiría. - Afirmó con aplomo el gran embustero.
Y todos los invitados al viaje coincidieron en que esa seguridad de las vidas, esa paz de las gentes y esas ciudades tan agradables no se encontraban en su pequeño país.

De vuelta a casa contaron al resto de sus compatriotas todas las maravillas que habían visto y una gran mayoría pensó en la conveniencia de que el mercado rigiera sus vidas.

Pero uno de los miembros de la delegación tenía la mosca detrás de la oreja. Así que invitó a su casa a un grupo de amigos y conocidos y les dijo:

- Todo lo que os hemos contado es cierto pues eso es lo que vimos, pero yo no estoy del todo seguro que esas maravillas sean consecuencia del acatamiento del mercado. Bien es verdad que algunas veces preguntamos a los habitantes de aquel país por algo que nos parecía muy bueno y nos contestaron que al mercado se debía todo. Pero me pareció que esa contestación estaba provocada por algún tipo de amenaza que el siervo del Mercado les había hecho. Lo que os propongo - concluyó - es que nos organicemos para promover una discusión seria sobre el mercado antes de precipitarnos en sus brazos.

Y así constituyeron una organización a la llamaron REFLEXIÓN que se oponía a la aceptación avasalladora del mercado antes de sopesar las razones y de observar otros países visitándolos esta vez por cuenta propia.

El enviado del Mercado veía con suspicacia cualquier tipo de organización, pero esta particularmente le preocupaba seriamente. Así que un día se presentó en una asamblea de REFLEXIÓN y les dijo:

- Ya sé que sois poderosos porque estáis organizados, pero no creo que pertenezcáis libremente a esa asociación, sino que alguien os fuerza a hacerlo.

Sólo os respetaré - continuó - si me demostráis que vuestra unión es voluntaria, y para ello deberéis disolver REFLEXIÓN y luego volver a constituirla.

Todos los miembros estaban convencidos de que estaban allí porque les daba la gana, con lo que para probar su libertad se disolvieron con el ánimo de reconstruirse posteriormente. Pero no pudieron hacerlo, ya que el enviado del Mercado, fue eliminándolos uno a uno.

Así, sin ya oposición, el esbirro marchó a ver a su amo y le dijo:

-Como te prometí, el país que deseabas es ahora tuyo. Ya puedes dominarle.

Y el mercado lo dominó.

Autor: David Anisi, "Cuentos Económicos"

miércoles, abril 19, 2006

Administración estratégica de actividades, o Activity Based Management (ABM)

Resumen
En estas épocas, cuando aumentar ganancias se torna cada vez más difícil, y aquellos costos fáciles de bajar han llegado hasta los huesos, con seguridad cualquier director financiero tomaría una iniciativa como el Costeo Basado en Actividades (ABC), por sus siglas en inglés, Activity Based Costing o ABM, que típicamente supera su costo y ayuda a mejorar el desempeño financiero. En realidad deberían hacerlo, pero por lo general no es aceptado por la percepción de ser “complicado”. Este artículo muestra una metodología que evita la sobre-complicación, asegurando que un proyecto de ABC esté claramente enfocado a las necesidades de los usuarios, excluyendo el detalle innecesario de los modelos.

Introducción
Algunas empresas vieron con claridad que los días de gloria de la década de los 90 se acabarían rápidamente, y emplearon su tiempo en prepararse para un futuro más complicado. Ellos desarrollaron el Costeo Basado en Actividades (ABC), y lo llevaron a lo profundo de la organización para que los gerentes pudieran beneficiarse de un gran entendimiento de lo que era un negocio lucrativo y los costos que acarreaba. Estas organizaciones están ahora mejor colocadas para sobrepasar a sus competidores. Al paso que la economía mundial se recupera, ellos serán capaces de aumentar sus ganancias al mantener su base de costos bien controlada.

Al reconocer los grandes beneficios que pueden ofrecer, los analistas financieros también están impulsando a reconsiderar ABC y están posicionándolo como un elemento clave en la administración del desempeño corporativo. En un vistazo general al ABC, la firma de consultoría global Accenture, reportó el impacto que un proyecto de este tipo puede tener en el desempeño organizacional: “ABC/M puede ayudar a reducir la estructura de costo global de una empresa de un 3 a un 5%. Un enfoque marcado en márgenes más altos y crecimiento de productos y el desarrollo de mejores mercados se puede traducir en un incremento de la rentabilidad entre el 5 y 15%.”

El impacto conjunto de incrementar ingresos y reducir costos de manera simultánea puede transformar al desempeño financiero organizacional, dando un alto retorno a la inversión de la iniciativa ABC. Sin embargo, muchas organizaciones se han negado a este tipo de iniciativas. Un reconocido analista de Gartner Group aclaró en pocas palabras el tema cuando comentó lo siguiente: “Existe un renovado interés en el Costeo Basado en Actividades. A pesar de que muchas empresas denominaron al ABC en las décadas de los 80 y 90 como algo complicado, muchas empresas lo necesitan ahora para apoyar una mejor planeación y análisis de rentabilidad”.

Mientras que estas palabras resumen la percepción actual del ABC en muchas organizaciones, lleva demasiado tiempo, requiere de todo un nuevo equipo financiero y causa un resurgimiento en el negocio. Lo que el comentario omitió fue el consejo de cómo implementar de mejor manera el ABC, para eliminar la complejidad innecesaria y que los reportes puedan generarse con más frecuencia, sin que los proyectos se salgan de control. El presente texto marca algunas guías y establece un marco de referencia para obtener el nivel de detalle correcto para llevar efectivamente una iniciativa de este tipo para que la organización obtenga la información necesaria sin que el proyecto tome vida propia.

Detalle y Complejidad en ABC
Antes de establecer el marco de referencia para determinar el nivel apropiado de detalle, es necesario definir con exactitud a qué nos referimos con “detalle” y cómo se diferencia de la “complejidad”.

Detalle: se define como una medida relativa de número de objetos de costo y actividades que están siendo modeladas. Mientras que aumentar el número de objetos de costo y actividades no nos afecta en el tiempo de cálculo del modelo, sí impacta en la cantidad de tiempo y esfuerzo que se lleva en la recolección y ordenamiento de información de drivers a través de a organización. Aunque esto puede ser simplificado con aplicaciones basadas en red con softwares especiales como Metify ABM o Activity Analysis, que son parte de la suite de Optimización del Desempeño del Negocio.

Complejidad: se define como la medida relativa al número de sobrerreasignaciones y ponderaciones en un modelo. Éstas son esenciales para la realidad del modelaje y siempre será necesario reasignar a otros departamentos los costos de las actividades llevadas a cabo en un departamento. Entre más complejo sea un modelo, mayor será el tiempo que tardará en ser calculado. Sin embargo, con la rapidez de cálculo de las aplicaciones ABC hoy en día (como las mencionadas anteriormente), esto no es problema para los usuarios. Una consideración más importante es que, entre más complejo sea un modelo, más tiempo se tardará el equipo del proyecto en explicar cómo fueron calculados y asignados los costos. Si no es posible entender cómo se manejaron los costos, los gerentes en la organización cuestionarán la precisión y la confiabilidad de la información, lo cual puede restarle credibilidad a la metodología. Los gerentes de proyectos necesitan tener esto en mente y apartar el tiempo necesario para enseñarles a los gerentes cómo fluyen los costos a detalle a través del modelo de Gestión de Costos ABC.

Arrancar de la mejor manera
A lo largo de mi experiencia profesional, puedo comentar que los primeros proyectos de ABC tendían a ser iniciativas que abarcaban cada parte de la organización. Se llevaban a cabo por entusiastas innovadores de la nueva metodología con la convicción de que el resultado sería bueno para todos. Al comenzar con los costos tal como aparecían en las cuentas contables, estos proyectos empujaron al ABC a todos los rincones de la empresa.

Sin embargo, a muchas de estas iniciativas les faltaban objetivos claros y por lo tanto, se estancaron, apoyando la idea de que el ABC era complicado. Hoy en día, menos proyectos de ABC abarcan a toda la organización y se están enfocando en unidades de negocio específicas o en áreas de costo, tales como servicios compartidos (shared services). Pero antes de llevar a cabo una iniciativa así, es crucial definir alcances y propósitos. “Un libro se lee de principio a fin, un proyecto de esta índole es todo lo contrario: se comienza por los objetivos y de ahí se define el plan a realizar para que pueda soportarse”.

Tipos de decisiones a ser apoyadas
El propósito de hacer ABC es dar a los ejecutivos, gerentes y altos directivos información para tener una mejor visión de los costos, rentabilidad y planeación que los ayude a tomar decisiones fundamentadas que mejoren el desempeño financiero, operacional y estratégico de la empresa.

El mejor indicador para conocer si la iniciativa es llevada a cabo con éxito, es cuando los ejecutivos, gerentes y la alta dirección solicitan más y más reportes detallados y con las explicaciones fundamentadas de los ¿por qué? en diferentes niveles, como se aprecia a continuación:

En los altos niveles de una organización, el consejo y los ejecutivos podrían tener la necesidad de responder asuntos estratégicos, como en qué productos y mercados enfocarse. Más abajo, los gerentes estarán buscando apoyo para tomar decisiones sobre asuntos como precios y negociaciones de descuentos con clientes individuales.

A nivel operativo, gerentes de producción y áreas administrativas estarán buscando eliminar actividades que no agregan valor e identificar oportunidades que mejoren la eficiencia de procesos y reducción de costos.

Determinar el nivel de detalle con diferentes tipos de decisión
Antes de comenzar con la tarea de construir un diccionario de actividades, es importante entrevistar a los usuarios reales y potenciales para entender los tipos de decisiones con los que se topan y establecer exactamente cómo el costo y la rentabilidad los ayudará. El tomarse tiempo para desarrollar una apreciación de los requerimientos de los usuarios ayudará a determinar el nivel apropiado de detalle para el proyecto.

Datos para apoyar decisiones estratégicas como información de costo y rentabilidad para cálculos del Valor Económico Agregado (EVA) o información de rentabilidad de productos y mercados para decisiones de inversiones, generalmente necesita sólo un resumen de los detalles que generan reportes esporádicos.

Información para apoyar decisiones tácticas, como mejoras de procesos continuos o determinar precios para necesidades individuales de clientes, requerirá mayor nivel de detalle con más actividades y drivers (generadores) de actividad. Será necesario generar este esquema de edición con más frecuencia.

Adoptar un acercamiento sistemático para asesorar las necesidades de los usuarios y los tipos de decisiones que realizan, ayudará a prevenir a las organizaciones a involucrarse con demasiado nivel de detalle en las primeras etapas del proyecto. No todos los usuarios necesitan un alto grado de detalle y, a menos que su requerimiento sea obvio o solicitado, siempre será mejor comenzar un proyecto con actividades definidas a niveles más altos. Si en un futuro se necesitara mayor detalle, puede expandirse con mayor facilidad el diccionario de actividades.

Es probable que esta forma de hacerlo lleve a un proyecto exitoso. Las implantaciones más efectivas y eficientes desarrollan primero una vista amplia a través de un modelo piloto de alto nivel. Esto puede generar resultados preliminares con rapidez y permite a los usuarios ver exactamente cómo apoyará la toma de decisiones. También ayudará a identificar áreas de cuidado o alerta, donde es bueno obtener un mayor nivel de detalle.

Sin embargo, es importante no confundir –y tener siempre en mente– que un proyecto ABC no es nada más una iniciativa que se implanta en un periodo determinado y ahí termina. Como metodología, lo que busca es que una vez iniciada vaya creciendo y desarrollándose a lo largo de la organización y que se vaya generando un cambio y una cultura organizacional de ver las cosas a través del “Espectro de Medición del Costeo Basado en Actividades” (este espectro puede ser consultado en: www.globalint.com). Como un proceso continuo, es importante irlo alimentando, aumentando y perfeccionando con base en las necesidades que se van detectando.

Suele haber confusión al momento de desarrollar un ABC en las empresas, porque se cree que una vez implantado el sistema, todos los resultados saltarán a la vista. Es cierto que los primeros resultados suelen ser los más impresionantes, pero esto se debe al fuerte cambio de visión de un método de costeo tradicional al de un Costeo Basado en Actividades. Hay que tomar en cuenta que los primeros resultados los podrá dar un modelo general y que de ahí se necesitará ir retroalimentando el modelo e irlo detallando y expandiendo en las áreas que se vayan detectando que lo requieran. De esta manera, los resultados de un ABC/M se seguirán obteniendo con el paso del tiempo.

El costo de la exactitud
A pesar de que los resultados del ABC deben coincidir con las cuentas gerenciales o contables, se tiene que aceptar que nunca pueden ser completamente exactos. Los gerentes de proyecto deben tener esto siempre en mente. La exactitud lleva un costo asociado con él y muchas veces, es mejor cambiar el costo de la exactitud por el esfuerzo y costo asociado en recabar información. Con ello, el objetivo de los diseñadores del modelo obtenga el nivel requerido de exactitud a un costo aceptable.

Un buen diseño de modelo limita el nivel de detalle en las actividades y los drivers, al punto de inflexión en el cual un esfuerzo adicional y costos disminuyen exactitud.

Características de un buen reporteo ABC
Apoyo=
El reporteo debe soportar a los usuarios para tomar acciones, sin importar el tipo de decisiones que tomen: estratégica, táctica u operativa.

A Tiempo=
Si los reportes no llegan a tiempo, pierden relevancia. No todos los usuarios requieren reportes con la misma frecuencia, los gerentes responsables por las principales áreas operacionales suelen necesitar reporteo más frecuente que el consejo.

Confiables=
A veces, la necesidad de que los reportes lleguen a tiempo puede generar presión, la cual incrementa el riesgo de que la información resulte inexacta o poco confiable. En otras ocasiones, sin embargo, la alta dirección prefiere cambiar exactitud por costos.

Relevantes=
A menos que la información sea relevante, no será posible que apoye la toma de decisiones, a pesar de que llegue a tiempo y sea confiable. Un tomador de decisiones necesita el tipo de información que incremente el valor del negocio. Esta información debe estar alineada con los objetivos de la organización y los requerimientos particulares de los usuarios.

Llegar al nivel correcto de detalle
Habiendo tomado el tiempo necesario para entender la forma en que los datos serán utilizados para apoyar la toma de decisiones a través de la organización, y habiendo identificado los departamentos donde es posible que se requieran mayores niveles de detalle, es momento de desarrollar el modelo.

Como hemos mencionado, tradicionalmente los proyectos de ABC tendían a iniciar en una línea con las cuentas contables, seguir con las actividades hasta los objetos de costo, tales como productos, clientes y canales. La aproximación que estamos recomendando es exactamente la contraria. Ya que identificó cómo la información será utilizada para apoyar la toma de decisiones dentro de la organización, empiece trabajando con los usuarios para especificar los reportes y los objetos de costo que se necesitan y luego continuar con las actividades, reasignaciones y centros de costo.

Paso 1- Definir los objetos de costo
Paso 2- Definir el nivel de detalle de actividades
Paso 3- Diseñar el diccionario de actividades
Paso 4- Seleccionar los drivers de actividad
Paso 5- Desarrollar Centros de Costo (Cost Pools)

Conclusión
Los proyectos de ABC más efectivos son aquellos que se hacen a la medida de las necesidades de los usuarios y no son más complicados de lo que necesitan serlo para proveer información confiable y robusta para apoyar sus decisiones. Uno de los mayores beneficios que nos puede brindar, es, por lo general, proveer un entendimiento de cómo clientes, canales y productos consumen actividades y costos. Esta sencilla vista puede transformar una organización y hasta podría discutirse de que sea más importante que la misma exactitud de costos específicos.

Pero en realidad, los modelos ABC suelen ser innecesariamente complicados. Una de las razones para que esto suceda es que los modelos generalmente tienen diccionarios con demasiadas actividades, al pensar que deben estar preparados “porque nunca se sabe lo que puede llegarse a necesitar”. En consecuencia, los modelos ABC suelen traer demasiado trabajo y generalmente tan difícil que los gerentes del negocio no confían más en los resultados y terminan por dejarlos a un lado, dando como resultado un beneficio muy limitado a la organización.

Sin embargo, cuando el proyecto ABC esté claramente enfocado en las necesidades de los usuarios finales y el modelo se encuentre correctamente estructurado utilizando la metodología planteada anteriormente, excluyendo el detalle innecesario, la cantidad de tiempo y el costo implicado puede ser substancialmente reducida. Los modelos pueden ser calculados de manera frecuente, generándoles a los gerentes mayor información en tiempo y disminuyendo las suposiciones, riesgos y política a las decisiones como establecimiento de precios, negociación de cuentas clave y estrategias de productos. Por último, lo más importante es entender que agregar más nivel de detalle no necesariamente da una mejor información.

por: Sergio Cervantes Ruiz-Olloqui