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El decálogo del éxito

De no ser por su encanecida cabellera, el gerente general de Viña San Pedro, Pablo Turner, se habría confundido entre los universitarios que el viernes miraban el partido de tenis de Fernando González, en el coffe break del foro con que los convocó Icare. Porque su atuendo usualmente informal se acerca más al de un estudiante que al protipo de gerente.

Turner expuso a los alumnos de los últimos años de las carreras de ingeniería y derecho de distintas universidades, que concurrieron a escuchar experiencias de vida de empresarios y ejecutivos, una especie de decálogo de cómo tener éxito. Pero de seguro quienes escucharon más atentamente su exposición fueron su mamá y su hija Catalina, sentadas casi en la última fila.

Después de comentar su paso por la universidad - donde lo que más estudiaba era finanzas porque sus habilidades iban por el lado comercial- y que tras pasar de la gerencia general de Falabella a la viña se siente como partiendo de nuevo, les dio sus consejos:Hay que ser optimista y persistente. Tener iniciativa y seguridad en sí mismo.Mantenerse atento a los cambios que experimentan los consumidores, para adelantar hacia dónde van.

Elegir empresas en crecimiento (aunque advirtió que en el camino muchas pueden dejar de serlo), con ambiciones de largo plazo, capacidad innovadora, fuerte orientación a las personas y que trabajen con gente de espíritu joven.

Elegir un buen jefe, que tenga altas expectativas de ellos, les dé autonomía y herramientas para lograr sus objetivos.

El que no sabe trabajar en equipo se equivocó de carrera. Es fácil trabajar con jefes y subalternos, porque de unos se reciben y a los otros se les dan órdenes; lo difícil es trabajar con pares. Preocuparse del envejecimiento como ejecutivos y no caer en la zona de confort - operar sólo en el ámbito que se domina de taquito y no abordar cualquier cosa que se salga de ese cuadrilátero- , porque es un seguro camino a la obsolescencia y a hipotecar el futuro. Cada cierto tiempo hay que tomar aire fresco.
Contribuir a que sus organizaciones tengan nivel de gastos acotado. Mantenerse alerta a lo que está pasando con los mejores operadores del mundo en la industria en que se trabaja e incorporar sus mejores prácticas.

Desarrollar habilidades duras y blandas para influir y generar resultados. Las habilidades blandas permiten obtener resultados extraordinarios de personas promedio. Rodearse de gente optimista y emprendedora y pensar siempre cómo sacar partido al lugar donde están. Cuando no dé para más es hora de cambiarse.

Finalmente les advirtió que sólo 10% de cada generación llega a destacarse, a salir en el diario, y no son necesariamente los con mejores notas, sino los que aportan a que sus empresas sean de clase mundial.

Fuente: El Mercurio, Chile, 23.04.06

probando

probando

Probando... probando. hace 3 días que tengo un problema técnico con mi blog

Probando... probando.

Datamining y estadísticas: una real ventaja competitiva

Cómo puede descubrir patrones y tendencias en las montañas de datos que acumula su
organización? Hoy, más que nunca, los métodos analíticos avanzados son el arma secreta de muchos negocios exitosos. Empleando métodos analíticos avanzados para la explotación de datos, los negocios incrementan sus ganancias, maximizan la eficiencia operativa, reducen costos y mejoran la satisfacción del cliente.

La aplicación de métodos analíticos avanzados es la manera más efectiva para que su organización pueda recuperar la inversión realizada en la recolección de grandes cantidades de datos. Para manejar efectivamente un negocio, se requiere de mucho más que almacenar datos y utilizarlos en consultas e informes. Ud. necesita herramientas para data mining y de técnicas que sean capaces de descubrir patrones y tendencias.

El alcance y la profundidad de las capacidades analíticas de SPSS son complementarios a las capacidades de acceso y resumen de las herramientas de consulta y generación de informes. SPSS ofrece procedimientos analíticos avanzados en aquellas áreas en donde el software debe ir más allá de una presentación de un resumen pulido de datos, como modelos predictivos y segmentación. Para entender sus números en contexto y sacar el máximo provecho de sus datos, Ud. tiene que utilizar métodos analíticos avanzados como las estadísticas. No existe otra forma.

Las estadísticas hacen que le sea posible construir modelos predictivos o desarrollar clasificaciones que tengan impacto en los resultados finales. Por ejemplo, una compañía líder en telecomunicaciones ahorró 1 millón el año pasado en reparaciones telefónicas encontrando una tendencia en el tipo de problemas a reparar y realizando cambios en el proceso para contemplar dicha tendencia. Una cadena de productos de baño y belleza incrementó la respuesta al correo directo en un 250% aproximadamente y la misma creció de 18 a 165 locales detectando grupos de clientes. Un proveedor de partes industriales ahorró $80,000 en gastos de venta detectando patrones en las
necesidades de los clientes y prediciendo sus hábitos de compra. Una institución financiera desarrolló un modelo de puntuación crediticia el cual pronosticó un decrecimiento en los estándares de créditos de 2 millones a 2.5 millones sobre 10 millones en créditos por mes.

En este white paper, examinamos cómo una herramienta analítica avanzada lo ayuda a aprovechar el volumen creciente de datos y a sacar beneficios de lo que invierte en el sistema de data warehousing. Con los métodos analíticos avanzados, Ud. puede responder a preguntas que marcarán una diferencia. Un informe de resultados puede responder cuál es la región que más vendió en el último mes. Los métodos analíticos avanzados pueden responder por qué vendieron más el último mes.

La respuesta al por qué le revela qué factores hicieron posible que la región vendiera más, permitiéndole hacer cambios de forma tal de incrementar la competitividad de su organización. Por ejemplo, una compañía de software utiliza las estadísticas para colaborar en el manejo de la productividad de su fuerza de ventas. La compañía solía generar informes estándar que mostraban solamente el valor promedio de transacción. Si el análisis se hubiera detenido allí, habrían sacado la conclusión de que tenían un valor promedio de transacción de más de $1000 y hubieran basado sus planes de negocios de acuerdo a este dato y hubieran perdido así, la oportunidad de incrementar sus ventas en $2.1 millones.

Utilizando las estadísticas para llevar el análisis un paso más adelante, logran una mejor comprensión de sus datos. Un gráfico de cajas muestra el promedio, máximo, mínimo y distribución de los datos para cada vendedor en un sólo gráfico. Después de rever el gráfico de cajas, la compañía se da cuenta de que existen dos comportamientos distintos: a)Un grupo de vendedores tuvo ganancias relativamente pequeñas por transacción y poca variabilidad entre el volumen de sus operaciones. b) Otro grupo de vendedores tuvo ganancias más altas y una gran variabilidad en el volumen de sus operaciones. Entender esta información llevó a la compañía a analizar aún más sus datos porque sospechaban que el tiempo de duración en cerrar una venta
podía ser un factor importante a tener en cuenta. En consecuencia, investigaron la relación entre el tiempo transcurrido para cerrar una venta y las ganancias por transacción para cada vendedor.

Otro caso: el gráfico de dispersión muestra que en la compañía se dan dos tipos de
ventas: transacciones por valores pequeños y ciclos cortos de venta así como transacciones por valores grandes y ciclos largos de venta. Por esta razón, la compañía reorganizó a la fuerza de ventas en dos grupos. El nuevo grupo está
formado por vendedores junior que se encargan de las ventas inmediatas por valores bajos. El segundo grupo incluye vendedores más experimentados. Estos vendedores se concentraron en oportunidades de ventas importantes que requieren mayor tiempo de decisión y cierre por valores mayores. La transformación ha incrementado las ventas en 2.1 millones y la proporción de operaciones cerradas por los vendedores más experimentados.

Con métodos analíticos avanzados como las estadísticos, Ud. puede desarrollar hipótesis sobre su negocio y probarlas, crear modelos predictivos, encontrar grupos en su base de datos, descubrir asociaciones entre actividades y revisar las desviaciones.

Sin estadísticas no existe un análisis efectivo. Sin análisis efectivo no existe inteligencia de negocios. Sin inteligencia de negocios, ¿cómo puede esperar asimilar gigabytes de datos y tomar decisiones consistentes que lo mantengan adelante de su competencia? Con las estadísticas, Ud. puede transformar sus datos en conocimiento sobre los procesos de su negocio.

Utilizar estadísticas para realizar data mining puede tener un impacto significativo en todas las áreas de su organización. El software de estadística puede mejorar su competitividad desde la planta, al salón de ventas hasta las oficinas gerenciales.

Algunas aplicaciones en donde el análisis estadístico está teniendo un impacto
significativo en las organizaciones, hoy en día son:

- Las técnicas de mercadeo relacional y personalización masiva incrementan las ventas
- La puntuación crediticia perfecciona un manejo más efectivo del riesgo
- El análisis de base de datos genera modelos predictivos que producen programas más efectivos de mercadeo
- El análisis del desgaste del cliente lleva a un planeamiento más efectivo en cuanto a ventas
- El análisis del valor del cliente incrementa las compras recurrentes a un menor costo
- La predicción de ventas resulta en un planeamiento más efectivo de la fabricación
- La evaluación de los territorios de venta genera una mejor cobertura de las oportunidades
- El análisis de cartera lleva a un manejo más efectivo de los fondos
- El desempeño de una línea de productos racionaliza o expande ofertas de producto
- El análisis de los logros de los empleados hace que la selección de personal sea más efectiva
- El análisis del servicio de atención al cliente elimina las fuentes de error y las quejas
- El análisis del soporte al cliente resulta en un staff más efectivo con el nivel suficiente para cubrir la demanda

Si Ud. tiene un buen manejo de la estadística, usted puede utilizar SPSS para análisis interactivo tan pronto lo instale en su equipo. Si está menos familiarizado con las estadísticas, la interface de SPSS puede ajustarse de forma tal que lo único que tendrá que hacer es un clic del Mouse en una opción de menú, como análisis del mercado, y SPSS hará el análisis por Ud., trabajando sin que Ud. lo note.

Una compañía líder en telecomunicaciones utiliza el análisis estadístico para producir informes para ejecutivos de alto nivel, que influyen en las decisiones globales de la compañía. Utilizan las estadísticas casi en forma diaria en temas que potencialmente podían afectar a cerca de 10.000 empleados en cinco estados. Analizando los datos, encuentran formas de mejorar los procesos que reducen costos, incrementan la satisfacción general de los clientes y refuerzan su posición en el mercado. Por ejemplo, quisieron reducir el número de visitas reiteradas que realizaban sus técnicos en reparaciones. Utilizaron SPSS para analizar los datos y determinar qué variables tenían mayor impacto en la reiteración de reparaciones. Al final, los cambios en proceso de reparaciones repetitivas redujeron los gastos e incrementaron la satisfacción del cliente: la compañía de telecomunicaciones evitó cerca de 15.000 diligencias anuales.

Una cadena de locales especializados en productos para baño y belleza quiso lograr una presencia más fuerte en el mercado abriendo más locales y ampliando su base de datos de clientes. Específicamente, querían incrementar su base de datos para atraer a más clientes a través de correo directo. Investigaron las oportunidades superponiendo su base de datos con información censal que adquirieron. Construyeron un modelo estadístico que clasificó a sus mejores clientes. Después de probar las listas de presuntos clientes contra este modelo, la cadena incrementó el promedio de respuesta al mailing directo en un 250% aproximadamente. Esta acción focalizada ayudó a la cadena a crecer de 18 a 165 locales.

Un proveedor de partes industriales planeó atacar un nuevo sector de su mercado pero necesitaba asegurarse de que no iban a malgastar esfuerzos de televenta con compradores poco rentables. Para encontrar los mejores compradores, la fuerza de ventas utilizó las estadísticas para ayudarlos a analizar y ordenar cada combinación posible de atributos. Aplicando esta información, determinaron a qué compradores no valía la pena hacer una llamada de telemercadeo. Solamente esto, le ahorró a la
compañía $80.000. Los posibles compradores que fueron llamados generaron un cierre de ventas promedio cercano al 15% esperado. Este es un promedio mejor que el habían logrado previo a la utilización de las estadísticas. La compañía se entusiasmó tanto con el proceso que continuaron utilizando las estadísticas para perfilar y segmentar su base de clientes. Hoy en día, SPSS es un elemento vital en el análisis de su base de datos de mercadeo.

Una importante institución financiera encontró un nicho único en el mercado para su división de créditos: ofrecer créditos para autos a aspirantes de alto riesgo. Para compensar este riesgo, el banco utiliza las estadísticas para desarrollar un modelo de calificación crediticia que evalúa a los posibles compradores y les recarga intereses de acuerdo al riesgo potencial de cada uno. Haciendo un análisis de riesgo crediticio, este banco proyecta un decrecimiento en los estándares de crédito de 2 millones a 2.5 millones sobre 10 millones en créditos por mes. También han reducido su incertidumbre tomando decisiones basadas en un análisis correcto.

En el campo de los negocios de hoy, es un desafío constante no sólo mantenerse informado de las tendencias del mercado sino también predecir resultados futuros. Para incrementar su participación en el mercado y operar más eficientemente, Ud. no puede permitirse el lujo de no utilizar estadística para aprovechar los datos. Debe capitalizar las oportunidades y controlar los procesos que influyen los resultados finales.

Las estadísticas lo ayudan a reaccionar rápidamente a los cambios del mercado. SPSS le brinda un acceso rápido y sencillo a las herramientas para datamining en su escritorio. Estas herramientas lo ayudan a reaccionar rápidamente y con precisión a cambios clave en su negocio, tales como la satisfacción del cliente, calidad de producto y análisis de riesgo crediticio.

Potencialice a los empleados con conocimientos. Las herramientas estadísticas lo ayudan a potencializar a sus empleados para realizar un análisis más extensivo de los datos, haciendo que su organización sea más productiva y competitiva. øQuién mejor que los profesionales de mercadeo y de ventas para analizar las características de un cliente? øQuién mejor que un director de planta para investigar oportunidades de mejorar los procesos? Cuando los empleados tienen las herramientas analíticas correctas, pueden brindarle a Ud. mayor discernimiento y ayudarlo a manejar sus negocios más efectivamente.

Mayor confianza en las decisiones. El hecho de que tenga en sus manos la posibilidad de hacer análisis ad hoc e informes que se ajustan a sus necesidades, con herramientas estadísticas, significa que Ud. puede rápidamente y con confianza tomar decisiones basadas en hechos reales.

Los métodos analíticos poderosos, flexibles y de avanzada como las estadísticas son obligatorios en lo que respecta al entorno del data warehousing. Las estadísticas le generan el retorno sobre la inversión que significó el almacenamiento de datos, descubriendo información crítica y ayudándolo a manejar su negocio más eficazmente.
Hoy, el clima de la altísima competencia y las organizaciones cada vez mas pequeñas, hacen imperativo el data mining con métodos analíticos avanzados. Los profesionales entendidos en negocios saben muy bien que las organizaciones necesitan explotar al máximo sus datos y el conocimiento de sus empleados para poder competir con éxito.

SPSS Inc., es una compañia multinacional de software que provee productos y servicios estadísticos para procesamiento de encuestas, análisis de ventas y mercadeo, mejoramiento de calidad, investigación científica e informes gubernamentales y de educación. Las principales líneas de productos incluyen: SPSS® para una variedad de soluciones para negocios, SYSTAT® y BMDP® para análisis científico y QI Analystpara aplicaciones de control de calidad y manufactura. Más de 2 millones de personas usan
actualmente SPSS en todo el mundo. SPSS, con cede central en Chicago, tiene oficinas internacionales y soporte técnico en todo el mundo. En 1995, SPSS alcanzo cifras de venta récord en sus 20 años de historia: más de 60 millones de dólares. El software de SPSS opera en la mayoría de las principales computadoras. Es ampliamente usado en
computadoras personales en entorno MS Windows® y Windows 95®. También se hallan disponibles versiones para Power Macintosh® y muchas plataformas UNIX®. Además varios productos se ofrecen traducidos al francés, alemán, italiano, japonés y español.

Fuente: SPSS Inc.

Metodología para calcular costos gubernamentales

1. INTRODUCCIÓN

La principal finalidad de estos trabajos es realizar un estudio de costos de diferentes procesos públicos. El resultado se materializa en una herramienta de gestión para optimizar los procesos de toma de decisiones.

El foco central se orientó hacia la comparación de los costos de los procesos considerados como tradicionales y de los costos de los procesos que tuvieron innovaciones organizacionales o tecnológicas. Los resultados de esta comparación permitirán:

a) medir el ahorro que el sector público hace o puede hacer utilizando medios electrónicos o innovaciones en los diferentes frentes en los que actúa.
b) medir el ahorro que la sociedad civil realiza o puede realizar por medio de estas innovaciones

Los objetivos tienen en cuenta una mensuración de los costos económicos y sociales, los cuales expresan de manera más adecuada las decisiones de los agentes y los impactos en el cuerpo social. Es por esa misma razón, incluso, que se utiliza ese método en la mensuración de los grandes agregados económicos (como, por ejemplo, para hacer la contabilidad nacional).

2. OBJETIVOS Y ESCOPO

El objetivo principal de estos estudios es crear indicadores que permitan medir el ahorro que el sector público realiza o puede realizar mediante la utilización de medios electrónicos en los diferentes frentes en los que actúa y el ahorro que la sociedad civil puede tener por el mismo proceso.

De esa manera, se busca mensurar la reducción de la necesidad de gastos para realizar una determinada actividad a partir de una innovación tecnológica u organizacional. Por lo tanto, el resultado no es un valor contable, sino que económico, es decir, no es un valor que necesariamente sale del presupuesto público.

Cambios en la gestión deben estar asociados con estos procesos de innovación para efectivamente retirar esos costos de los presupuestos públicos. Por ejemplo, cuando se dice que hay una reducción de la necesidad de horas de trabajo para llevar a cabo una actividad, dependerá del gestor redistribuir estos funcionarios pues, de no ser así, ellos seguirán representando un gasto de esa actividad. Lo que se pretende mostrar es la disminución real de las necesidades de gastos a partir de la implementación de innovaciones organizacionales o tecnológicas.

Con respecto a la mensuración de la reducción de costos de la sociedad civil, la cuestión es similar. Al mensurar las horas perdidas en filas, por ejemplo, se sabe que ese no era el valor desembolsado por los ciudadanos o por sus empleadores. Esas horas en la fila tienen un impacto en la riqueza o valor generado por una sociedad, pero que quedan ocultos en la baja productividad de un país y, por ello, muchas veces son invisibles.

3. COSTOS EN EL SECTOR PÚBLICO

Es muy reciente el interés de los Estados modernos de controlar y conocer sus costos. Generalmente, ese interés está vinculado con el actual proceso de reforma administrativa del Estado, que pone en el orden del día la necesidad de adecuar la gestión pública moderna a los criterios de eficiencia, eficacia y obtención de resultados.

Hay algunas experiencias en la investigación de costos en países anglosajones, pero se desconoce – incluso en esos países – experiencias de costeo de “costos ocultos” de procesos burocráticos tradicionales. Esas experiencias estarían relacionadas con la manera de estructurar los presupuestos, conocidos como “Presupuestos de Gastos controlados”, lo que elimina la redistribución de los subsidios consignados a los departamentos y les permite a los administradores desplazar recursos en respuesta a las necesidades o, incluso, autorizar la retención de valores no utilizados durante el año por los departamentos u oficinas públicas, permitiendo incluso que se inviertan estos saldos en otros gastos. Además, en ese tipo de estructura presupuestaria y de gestión, los funcionarios públicos cobran remuneración variable, según el logro de resultados. Ese conjunto de motivos exige conocer efectivamente los costos de las actividades para que se pueda controlar la marcha de la gestión.

En Brasil, esa demanda surge en gobiernos preocupados por transformar y mejorar la gestión y, además, como consecuencia de la Ley de Responsabilidad Fiscal (LRF). Esa ley establece normas de finanzas públicas, con objeto principal de prevenir riesgos y corregir desviaciones capaces de provocar resultados negativos en las cuentas públicas. Eso se realiza mediante el establecimiento de metas de equilibrio entre ingresos y gastos, y la obediencia a límites y condiciones sobre renuncia de ingresos, generación de gastos con personal, seguridad social y otras, deudas consolidada y mobiliaria, operaciones de crédito, incluso por anticipación de ingresos, concesión de garantía e inscripción en “Restos por Pagar”. Además, la LRF establece que: “La administración pública mantendrá sistema de costos que permita la evaluación y el acompañamiento de la gestión presupuestaria, financiera y patrimonial” (LRF, artículo 50, VI, § 3º).

Este trabajo se propone, en colaboración estrecha con ese esfuerzo, otorgarle al gestor y a la sociedad una herramienta de control real. A causa de ello, se dio gran importancia a la construcción de indicadores y a la medición de resultados de las acciones de los gobiernos, entendiendo la moderna gestión pública como creadora de valor, incluso de valor económicamente mensurable.

4. CUESTIONES METODOLÓGICAS

Una de las grandes referencias teóricas acerca del tema es el trabajo elaborado por Nelson Machado, en el que él propone “directrices para la construcción de un sistema de información de costo, integrado conceptual y sistemáticamente al presupuesto público y a la contabilidad gubernamental” (Machado: 2002, V). “El sistema de costo propuesto tiene por principal objeto suministrar informaciones de acuerdo con la evaluación de la eficiencia, de la eficacia y de la efectividad de los gestores en la utilización de los recursos públicos” (Machado: 2002, V). De gran importancia, también, es la descripción de los sistemas de costo y su aplicación al sector público.

4.1. LA ELECCIÓN DEL SISTEMA DE COSTO

Un sistema de costo está formado básicamente por tres elementos: sistema de acumulación de costos, sistema de costeo y método de costeo o de apropiación de costos.

4.1.1. SISTEMA DE ACUMULACIÓN DE COSTOS

Ese elemento cuida el proceso de acumulación de los costos, es decir, del flujo de informaciones acerca de los costos. Hay dos sistemas de acumulación: bien por etapa del proceso, bien por orden de producción, ambos fuertemente relacionados con la forma de producir.

Según Nelson Machado, en el sector público se debe utilizar el sistema de acumulación por orden de producción, si estamos mensurando el costo de un proyecto, y el sistema de acumulación por proceso, si estamos midiendo los costos de un proceso. Eso es así porque el proyecto se caracteriza como una carga específica, con fecha inicial y final de ejecución; sin embargo, el proceso continuo (por ejemplo: asistencia médica), pudiéndose apurar los costos por mes, semestre, año, etc.


4.1.2. SISTEMA DE COSTEO

Asociado al modelo de mensuración, el sistema de costeo depende del tipo de información que los gestores necesitan: si basado en datos reales, actuales, históricos, estimados y/o predeterminados.

“El sistema de costeo del sector público se fundamenta en los costos históricos y presupuestados. El costo histórico es el elemento fundamental en la integración entre el sistema de costos y los sistemas de presupuesto y contabilidad pública. A su vez, el costo presupuestado podrá basarse en simples estimaciones o utilizar la herramienta del costo estándar. Lo ideal sería que se construyeran estándares para todas las actividades y productos por ejecutar en el sector público; sin embargo, eso es impracticable en el inicio del proceso de implantación de un sistema de costos, pero es un ideal que debe ser perseguido. Es importante, además, que el sistema de información cree condiciones de especificarse, en el costo presupuestado, cuando se trata de costo estándar o de simple estimación” (Machado: 2002, 147).

4.1.3. MÉTODOS DE COSTEO

Asociados al proceso de identificar y apropiar el costo al objetivo que se está produciendo, los cinco principales métodos de costeo son: costeo por absorción, costeo pleno, costeo por actividades, costeo variable y costeo directo.

La elección del método de costeo es una cuestión bastante controvertida. Una de las conclusiones de la tesis de Nelson Machado es que el método de costeo directo sería el más adecuado al sistema actual de informaciones administrativas del Estado de São Paulo. Sus tres argumentos a favor de la elección son que este método “permite analizar el desempeño de los gestores y de las políticas públicas con mayor objetividad y sin las interminables discusiones respecto a los costos generales transferidos, (…) que este método está entrañado en el sistema de planificación/presupuesto y contabilización de la ejecución presupuestaria, lo que facilita la implantación del sistema integrado de costos (…) y que la relación de costo beneficio de la información, aunque difícil de cuantificarse, es claramente favorable al método de costeo directo, ya que su implantación puede realizarse muy rápidamente y con un bajo costo de entrenamiento” (Machado: 2002, 148-9).

El método de costeo directo permite crear – con cierta facilidad – un sistema de costos para el Estado, vinculado con los sistemas ya implantados. Por esa razón, no hay dudas de que este sería el primer paso a seguir para construir sistemas generales de costos.

Sin embargo, es cuestionable la validez de la utilización de este método cuando se tiene por objeto pensar y costear estructuras administrativas, de manera a hacer visibles los costos ocultos de los procesos burocráticos tradicionales y compararlos a los nuevos procesos que experimentaron innovaciones organizacionales o tecnológicas.

Es necesario identificar las diferentes etapas (actividades) del proceso tradicional y del proceso innovador y costear cada una de ellas. Para ese objetivo específico, se consideró como lo más adecuado y viable utilizar el sistema de costeo basado en actividades (Activity Based Costing).

De hecho, Nelson Machado está de acuerdo con ese planteamiento: “Implantando el sistema de costo propuesto (costeo directo), nada impide – incluso es deseable – que, sin rehacer trabajo, organismos específicos, a partir de las informaciones extraídas del sistema de información contable-administrativo, construyan modelos específicos de análisis y administración de sus costos, siguiendo el modelo ABC” (Machado: 2002, 154).

Se considera que lo más conveniente para los propósitos de esos estudios es partir del Costeo ABC, tal como fue utilizado en otros estudios para mensurar actividades/servicios específicos. Debido a que los sistemas de informaciones del Estado no consiguen suministrar todos los datos requeridos, se optó por investigar con más rigor todas las características de las actividades específicas e incorporar, a partir de la investigación empírica, los demás datos.



4.2. METODOLOGÍA ESPECÍFICA DEL ABC

En el método de costeo basado en actividades o ABC, se asume la suposición de que los recursos de una estructura administrativa, bien en el sector privado o en el sector público, no se consumen por los productos o servicios que ella genera, sino que por sus actividades.

En el caso del sector público, lo que se produce, fundamentalmente, son servicios, siendo que estos consumen recursos de diferentes departamentos o unidades gestoras, así como de diferentes agentes – sociedad política y sociedad civil – siendo necesario, por lo tanto, identificar este flujo de actividades y la articulación en la composición del costo de ambos agentes.

El ABC de la primera generación utiliza un concepto de actividad limitado al contexto de cada departamento, en una visión exclusivamente funcional y de costeo de producto. Pero, en realidad, el ABC se concibió como una herramienta de gestión de costos, y en ese sentido el ABC de segunda generación tiene mejor desempeño.

El ABC de la segunda generación se concibió para posibilitar el análisis de costos desde dos ópticas:

a) la visión económica de costeo – visión vertical que apropia los costos a los objetos de costeo por medio de las actividades realizadas en cada departamento.
b) la visión de perfeccionamiento de procesos, que es una visión horizontal en el sentido de captar los costos de procesos por medio de las actividades realizadas en los varios departamentos funcionales.

Esta segunda visión es la que se considera más relevante para ese trabajo, ya que permite analizar y costear procesos, evaluándose cada actividad realizada y pudiéndose clasificarlas en las que agregan o no valor.

Los sistemas tradicionales de costos generalmente solo reflejan los costos según la estructura organizacional de la institución, en la mayoría de los casos una estructura funcional. A su vez, el ABC, en esta segunda visión, busca costear procesos; y los procesos son, por regla general, interdepartamentales, yendo más allá de la organización funcional. En el caso de las políticas públicas hay, además, la interacción de diferentes agentes sociales.

Así, el ABC puede verse como una herramienta de análisis de los flujos de costos, y cuanto más procesos interdepartamentales o de interacción social de agentes existan, mayores serán los beneficios del ABC.

Aunque suficientemente sencillo, ese supuesto ha contribuido para mejorar sensiblemente la tradicional metodología de análisis de costos. Su objetivo es “rastrear” las actividades más relevantes, para que se identifiquen las más diversas rutas de consumo de los recursos de la empresa. Por medio de ese análisis de actividades, se busca planificar y realizar el uso eficiente y eficaz de los recursos de la empresa y/o gobierno. La atribución de costos a las actividades se hace de una manera juiciosa, según las siguientes prioridades:

1) asignación directa: eso se hace cuando hay una identificación clara, directa y objetiva de ciertos ítems de costos con ciertas actividades.
2) rastreo: es una asignación basada en la identificación de la relación causa-efecto entre la ocurrencia de la actividad y la generación de costos. Esa relación se expresa por medio de inductores de costos de primera etapa, también conocidos como inductores de costos y recursos (nº de funcionarios, área ocupada, hora-persona…)
3) Rateo: el rateo se realiza cuando no hay la posibilidad de utilizar la asignación directa y tampoco el rastreo.

A seguir, se identifican las principales variables asociadas con el método ABC para los propósitos de esos estudios:

PRODUCTOS: En cada estudio de caso se describirán los productos específicos.

ACTIVIDADES: son las etapas del proceso para generar un determinado servicio o producto. Con objeto de simplificar, esas actividades se llamarán “etapas del proceso”. Las actividades pueden ser realizadas por el Estado o por la sociedad civil, considerándose, para esta última, los ciudadanos y las empresas.

INDUCTOR DE COSTOS: Identificar esos inductores es el primer paso de cualquier intento de implementar un sistema de costeo ABC. Como señala Martins: “Inductor de costos es el factor que determina la ocurrencia de una actividad. Como las actividades exigen recursos para que se realicen, se deduce que el inductor es la verdadera causa de los costos. Por lo tanto, el inductor de costos debe reflejar la causa básica de la actividad y consecuentemente la existencia de sus costos”. Martins,1996: 103)

Existen dos tipos de inductores de costos:

a) INDUCTOR DE RECURSOS: son los eventos que permiten identificar como una determinada actividad consume determinado recurso.
b) INDUCTOR DE ACTIVIDADES: son los eventos que orientan la forma como los productos consumen las actividades.

Este conjunto de atributos del estudio debe ser pensado para todos los agentes involucrados, es decir, costos de actividades realizadas por el estado y los costos de actividades de los actores de la sociedad civil que se relacionan con el Estado en el proceso en cuestión.

Cuando los procesos a analizar son políticas públicas, su presupuesto es de interacción con el ciudadano o sus empresas objetos de estas políticas. Ellas implican, en muchos casos, una tarea (por ejemplo, el licenciamiento de un vehículo o el pago de impuestos). Para cumplirlo, el ciudadano o sus agentes gastan tiempo y recursos, los cuales impactan su propio trabajo y, como consecuencia, el sector económico del cual participa. En este caso, toda la sociedad y la productividad de cada actividad económica sufren el impacto de las horas de trabajo perdidas y de la disminución de la renta de los ciudadanos, que proviene de tales cosas como: fotos, fotocopias de documentos, transporte, o en competitividad de las empresas con el costo ocasionado por el tiempo necesario para obtener documentos o hacer pagos de obligaciones tributarias. La reducción de estos costos es un valor agregado por el Estado, resultado de la mejoría de sus procedimientos de interacción con el público y, juntamente con las reducciones en costos procesales componen el beneficio (aumento de eficiencia) proporcionado por la mejoría de sus procesos a la sociedad como un todo.

Cuando los procesos a ser analizados son actividades internas del agente estatal, como en el caso de compras, por ejemplo, existen dos tipos de efectos producidos por la mejoría de los procedimientos. El primer es un aumento general de la eficiencia pela debido a la reducción de los costos procesales del estado y de los actores que participan, proveedores por ejemplo, así como en el caso de actividades de prestación de servicios. El segundo es un aumento de la eficacia de la actividad interna del estado que se convierte, en el caso de compras, en una reducción de precios. Este efecto es benéfico apenas al Estado, ciudadanos y contribuyentes, y no necesariamente a los actores específicos que participan del proceso.

Los procedimientos metodológicos específicos para implementar la metodología ABC para mensurar los costos de servicios públicos son:

1) primeramente, trazar un mapa detallado de las diferentes etapas de una actividad, considerando las subactividades que la componen. Se deben detallar la forma de clasificación de las actividades y los procedimientos para el cálculo de las horas/personal utilizadas (principal variable de cálculo);
2) seleccionar las variables relevantes y no relevantes, es decir, aquellas que incrementan o no valor a la actividad;
3) clasificar las fuentes de datos de cada variable; si son informes oficiales o si tendrán que derivarse de investigación empírica.
4) elegir la metodología de atribución de costos adecuada a cada variable cuyos datos sean insuficientes;
5) explicar la elección de los inductores de recursos y, de esa manera, como deben ser computados los recursos materiales utilizados y ser obtenido el costo unitario de cada inductor en determinado periodo de tiempo.

BIBLIOGRAFÍA

1. Lima, José Geraldo, 1980, Custos .Cálculos, Sistemas e Análises, Editorial Atlas
2. Nordhaus, William D. / Samuelson, Paul Anthony, 2001, Economics , MCGraw-Hill
3. Coase, R. H, The Firm, the Market, and the Law, 1990, Chicago University Press.
4. Williamson, Oliver, Economic Organization – Firms, Markets and Police
5. Osborne, David y Gaebeler Ted, 1998, Reinventando o Governo, MH Comunicação.
6. Ley Complementaria N.º 101, de 4 de mayo de 2000.
7. Ferrer Florencia, 2004, E-government. O Governo Eletrônico no Brasil, Editorial Saraiva, O Processamento eletrônico do IPVA, A Bolsa Eletrônica de Compras no Estado de São Paulo.

APÉNDICE: DEFINICIONES ÚTILES

Costo Contable: se refiere a cualquier aplicación de recursos, bajo diferentes formas, para la producción y distribución de mercancías (o prestación de servicios), hasta el punto en que el producto generado se transfiere a un consumidor. Es el costo efectivamente ocurrido, es decir, un movimiento real en las cuentas del activo de alguna institución.

Costo económico: la definición de costo, en Economía, está relacionado con el concepto de escasez, es decir, debido a que las necesidades son ilimitadas y los recursos son escasos, el agente económico debe hacer elecciones – las cuales implican costos. En esa definición, queda implícito el concepto de costo de oportunidad, es decir, en una decisión se hace necesario renunciar a algo. Esa renuncia es el costo de oportunidad.

Costo Social : es el costo directo para el agente económico más los costos indirectos impuestos a otros agentes. De eso surge el concepto de externalidad. Existen externalidades en el consumo cuando el nivel de consumo de cualquier bien o servicio por un consumidor tiene un efecto directo sobre el bienestar de otro consumidor, en lugar de un efecto indirecto debido al mecanismo de precios (nótese que los “bienes” se definen de manera amplia, como cualquier cosa que tenga utilidad). Existen externalidades en la producción cuando las actividades productivas de una empresa afectan las actividades productivas de otra empresa (las deseconomías y economías de escala son, por lo tanto, casos particulares de externalidades en la producción).

Costos de Transacción: Se refieren a aquellos gastos que – asociados con las transacciones entre agentes económicos – no se expresan en los precios acordados entre las partes, tales como costos de elaboración de contratos, registro de operaciones, presentación de cuentas al fisco, seguro contractual y otros.

Las áreas de poder del liderazgo

Cinco grandes áreas de poder le permiten a todo líder concretar lo que desea. Merced a un conjunto particular de habilidades y conductas, inherentes a cada área, el líder se enfoca y consigue logros que otros no pueden imitar. Todo subyace en la esencia misma de cada área de poder, y como verá a continuación, llevan a la persona a través de un mágico camino hacia la concreción de sus metas.

Permítame acompañarle en esta breve recorrida.

AREA DE LA PIEDRA

– Lo firme e inmutable: la determinación, la templanza y la voluntad. La entereza de nuestras convicciones. También nuestra parte rígida e inflexible.

El Area de la Piedra marca el inicio de nuestro recorrido. Todo líder se encamina hacia un propósito, hacia un objetivo a concretar. Con ello en mente, su voluntad le abrirá camino, su temple le protegerá cuando arrecien tormentas o imprevistos, y su firme determinación guiará su rumbo siempre hacia adelante, hacia lo mucho por descubrir. Si estos ingredientes de la piedra (determinación, voluntad y templanza) se asemejan al granito, de seguro logrará su meta. Si se parecen más a la arena, la primera ola los disgregará irremediablemente.

Para muchos, sobre todo los que se quedan en ella sin avanzar un poco más, el Area de la Piedra representa también la simple jefatura. No obstante, cuando encuentra sus límites (fruto del contraste con una mejor realidad) puede ser el inicio del liderazgo. Estas personas se expresan mediante férreos conceptos sobre cómo deben ser las cosas (pase lo que pase), y utilizan expresiones tales como:

* “Esto no se podrá lograr de otra manera”
* “Aquí siempre se hicieron las cosas así”
* “Jamás llegaremos a lo que hace la competencia”
* O bien, “¿Para qué cambiar ahora?”

Es, para ellos, un área de conceptos estáticos que, más por hábito que por naturaleza, les lleva a ser bastante renuentes al cambio y a la modernización de las ideas. Muchas personas se sienten cómodas allí, entonces... ¿para qué cambiar?, piensan. En sus círculos y organizaciones, llevan a los demás a conocer su rigor rápidamente.

También es el área de los prejuicios y de la negatividad, y muchas veces del cinismo. Nada irá bien, todo tiene un problema para muchos de los que permanentemente están en el Area de la Piedra. No se les escucha decir: “¡Qué oportunidad!”, sino todo lo contrario: “Miren, ¡todo se derrumbará!”

Como vimos, queda contenido en los límites del Area de la Piedra tanto lo bueno (la determinación, la templanza y la voluntad), que nos permitirá avanzar hacia el liderazgo, como lo malo, que nos transformará en simples jefes que sólo ordenan. ¿Cómo flexibilizar, entonces, el Area de la Piedra? Sencillamente, mediante un cambio de actitud ante las cosas. Un cambio que se inicia cuando nos preguntamos si lo que hacemos, decimos o pensamos se condice con la evolución de las ideas y del quehacer cotidiano. ¿Vamos a favor o a contrapelo de todo esto?

AREA DEL AGUA

– Lo escurridizo, inasible, pero a la vez, adaptativo y fuerte. Lo que se acomoda a múltiples escenarios y proyectos.

El Area del Agua nos permite vislumbrar una de las facetas más importantes del liderazgo. Dejamos atrás lo rígido porque nos dimos cuenta que mientras nos obstinábamos en decir y hacer siempre lo mismo, otros superaban nuestras estrategias y reaccionaban muchísimo mejor ante los cambios. En el Area del Agua lo que prima es la adaptabilidad ante las cosas, y con el tiempo, hacia nosotros mismos. “Flexibilidad” es la palabra clave. Nuestra mente se torna maleable como la cera, siempre en manos de las cambiantes directrices que gobiernan los negocios y la vida. No obstante, el agua, en los ríos, contiene a la piedra, que bien puede representar aquí nuestros valores, sobre los que edificamos nuestro carácter y nuestra conducta. Los ríos trazan cursos y discurren entre infinidad de vueltas, creando energía a la vez que remansos. Por ello, el agua simboliza la mejor combinación de tres habilidades para el liderazgo efectivo:

* La Adaptabilidad al terreno y las circunstancias.
* La Energía para arremeter contra los obstáculos.
* La Alternancia entre lo tumultuoso y lo sereno, sin perder su esencia.

AREA DEL AVE

– Lo que mira más allá de las pequeñas cosas de la tierra. Lo que remonta vuelo, se eleva y busca horizontes impensados. Lo que migra, inclusive de continente a continente.

En el Area del Ave se aprende a mirar por encima de las cosas, a no quedarse en un mar de detalles pequeños y por ello perder la perspectiva general. El río, desde la perspectiva del ave, es un punto más del paisaje que observa: están las montañas, el horizonte lejano, el bosque y un sinfín de cosas más. El ave ve el cuadro general gracias a que se remonta a cierta altura (ver los hechos con cierta perspectiva, no perder el cuadro global, no quedarse en los pequeños problemas) o, dicho de otra forma, se aleja momentáneamente de los detalles. El Area del Ave suma muchas características del agua, pero imprime su sello propio: la perspectiva más allá del lecho del río. Por otro lado, simboliza la migración, y esto se asocia a las ideas, a los proyectos y a la propia vida (personal y profesional). Entonces, sus tres habilidades son:

* El desarrollo de una visión general de las cosas, evitando perderse en un mar de detalles.
* La capacidad de cambiar de horizonte (una nueva profesión, un nuevo proyecto, una nueva empresa)
* Por volar alto, la capacidad de aspirar a más, de no conformarse con la tierra.

AREA DEL FELINO

– Todo lo ágil. El cazador. La destreza. La curiosidad. El juego.

El Area del Felino instaura una nueva dimensión a las capacidades anteriores: la inteligencia, puesta en acción hacia la consecución de un objetivo, utilizando todas las herramientas a su alcance. Se concibe la vida y el resto de actividades en ella contenidas como un inmenso juego, un juego que debe ser asumido como una serie de interminables desafíos. Pero como juego, tiene sus reglas; se participa muchas veces en equipos para alcanzar objetivos, y en otras ocasiones se compite y colabora a la vez. Para ello, se cuenta con la capacidad, actitud, destreza y dominio del terreno de cada equipo, y de sus individuos. El destino se construye paso a paso, merced al esfuerzo diario. El felino sabe que su ventaja reside en múltiples factores:

* Su olfato, o el resumen de sus experiencias pasadas. Su “sensación”, basada en hechos, de que las cosas irán bien. La capacidad de aprovechar oportunidades que otros no perciben.
* Su oído, o la capacidad de escuchar y estar informado de lo que le interese, de lo que le dé ventaja competitiva ante el terreno.
* Su agilidad, o la capacidad de girar ante los obstáculos, y hasta de esquivar a los competidores que busquen cercarle a él como presa.

Otra de las cualidades del felino es su innata curiosidad. Esto le lleva a aprender mucho de cada cosa que hace, y a investigar cada rincón de sus dominios (o adentrarse en otros hasta ahora inexplorados). Esto último se asocia a una productiva insatisfacción de lo ya alcanzado, que mueve a buscar nuevos desafíos.

AREA DEL SER HUMANO

– El carácter. Los sueños y proyectos.

El Area del Ser Humano no se despega ni es ajena a las otras áreas descriptas. Toma de ellas lo mejor, como criatura del universo, y le imprime su impronta particular: el carácter, junto a los sueños y proyectos personales.

Hombres y mujeres forjan su existencia día a día bajo la premisa del deber a cumplir, de la concreción de objetivos para llevar adelante su comunidad, familia y vida personal. Se mejora constantemente al preguntarse:

* ¿Qué aprendí hoy de lo que me pasó?
* Ante una circunstancia idéntica a la vivida, ¿cómo podría responder mejor la próxima vez?
* Si debo ser el referente ante mi gente, ¿estoy a la altura de las circunstancias?
* ¿Doy el ejemplo, voy siempre delante? ¿O simplemente les digo a los demás qué hacer y me siento a esperar sus resultados, sin ayudarles?
* ¿Cuán abierto estoy a críticas o consejos de otros?
* ¿Cuán dogmático me he vuelto con los años?
* ¿Qué tan positivo o negativo soy con mi actitud? ¿Pienso en los demás, en quienes me rodean a diario, en aquellos que me miran como líder? ¿cómo les influencio con esto?

Y a través de ese proceso de mejora continua, se intenta siempre:

– Evitar juicios negativos hacia las personas o las cosas antes de conocerlas. Quitarse de encima el cinismo y los preconceptos. Ver la vida con ojos dispuestos a valorar todos los puntos de vista (no sólo los propios, o los acostumbrados a seguir).

– Interrogarse y cuestionar la validez de nuestros conceptos y elementos de juicio. ¿No será hora de cambiarlos por otros que resulten más eficaces? Haga una lista de todo lo que considera “inamovible” en su vida personal y profesional. Luego coteje esta lista con la realidad circundante. Observe si su lista se corresponde a las mejores prácticas en cada ámbito. De no ser así, instaure cambios con rapidez.

– Dejar atrás los errores y avanzar. Dejar atrás las caídas y avanzar. ¡Dejar atrás todo lo pasado y enfrentar el futuro!

– Olvidarse del “siempre las cosas se hicieron así”, porque tal vez hoy las cosas no deban hacerse “siempre así”. No existe un “siempre así”. Todo puede cambiar (y de hecho lo hace a diario). Nuestro cuerpo cambia. El mundo cambia. Nada es estático.

– Imaginar soluciones “no ortodoxas” para los problemas. Fomentar y utilizar la creatividad de las personas y grupos de trabajo (y la de uno mismo). Aprender que no existe el “camino único” hacia donde queremos ir; existen decenas, o hasta centenares, de caminos. Para verlos, debemos estar con la mente abierta a nuevas formas de concebir nuestra realidad y las soluciones a los problemas que se presenten. Aprenda de otras profesiones. ¿Una manera ingeniosa de resolver o encarar un tema? Adiciónela a su bagaje de herramientas. ¿Un enfoque que siempre se choca con la misma respuesta? Descártelo, con él no va a ningún lado. Cámbielo urgentemente.

– Finalmente... ¡Pruebe sus ideas, ensáyelas! ¿Cómo sabe que no van a funcionar si no las ha probado aún? Haga un ensayo a pequeña escala, tome los recaudos que quiera, pero ponga en marcha lo que desea liderar... ¡ahora!

Estas cinco áreas, que por su simbolismo esbocé para usted, nos muestran aquello que deberemos pulir a diario para liderar con eficiencia.

Ahora sólo resta ponernos a trabajar.

Por Juan Javier Alvarez

Las áreas de poder del liderazgo

Cinco grandes áreas de poder le permiten a todo líder concretar lo que desea. Merced a un conjunto particular de habilidades y conductas, inherentes a cada área, el líder se enfoca y consigue logros que otros no pueden imitar. Todo subyace en la esencia misma de cada área de poder, y como verá a continuación, llevan a la persona a través de un mágico camino hacia la concreción de sus metas.

Permítame acompañarle en esta breve recorrida.

AREA DE LA PIEDRA

– Lo firme e inmutable: la determinación, la templanza y la voluntad. La entereza de nuestras convicciones. También nuestra parte rígida e inflexible.

El Area de la Piedra marca el inicio de nuestro recorrido. Todo líder se encamina hacia un propósito, hacia un objetivo a concretar. Con ello en mente, su voluntad le abrirá camino, su temple le protegerá cuando arrecien tormentas o imprevistos, y su firme determinación guiará su rumbo siempre hacia adelante, hacia lo mucho por descubrir. Si estos ingredientes de la piedra (determinación, voluntad y templanza) se asemejan al granito, de seguro logrará su meta. Si se parecen más a la arena, la primera ola los disgregará irremediablemente.

Para muchos, sobre todo los que se quedan en ella sin avanzar un poco más, el Area de la Piedra representa también la simple jefatura. No obstante, cuando encuentra sus límites (fruto del contraste con una mejor realidad) puede ser el inicio del liderazgo. Estas personas se expresan mediante férreos conceptos sobre cómo deben ser las cosas (pase lo que pase), y utilizan expresiones tales como:

* “Esto no se podrá lograr de otra manera”
* “Aquí siempre se hicieron las cosas así”
* “Jamás llegaremos a lo que hace la competencia”
* O bien, “¿Para qué cambiar ahora?”

Es, para ellos, un área de conceptos estáticos que, más por hábito que por naturaleza, les lleva a ser bastante renuentes al cambio y a la modernización de las ideas. Muchas personas se sienten cómodas allí, entonces... ¿para qué cambiar?, piensan. En sus círculos y organizaciones, llevan a los demás a conocer su rigor rápidamente.

También es el área de los prejuicios y de la negatividad, y muchas veces del cinismo. Nada irá bien, todo tiene un problema para muchos de los que permanentemente están en el Area de la Piedra. No se les escucha decir: “¡Qué oportunidad!”, sino todo lo contrario: “Miren, ¡todo se derrumbará!”

Como vimos, queda contenido en los límites del Area de la Piedra tanto lo bueno (la determinación, la templanza y la voluntad), que nos permitirá avanzar hacia el liderazgo, como lo malo, que nos transformará en simples jefes que sólo ordenan. ¿Cómo flexibilizar, entonces, el Area de la Piedra? Sencillamente, mediante un cambio de actitud ante las cosas. Un cambio que se inicia cuando nos preguntamos si lo que hacemos, decimos o pensamos se condice con la evolución de las ideas y del quehacer cotidiano. ¿Vamos a favor o a contrapelo de todo esto?

AREA DEL AGUA

– Lo escurridizo, inasible, pero a la vez, adaptativo y fuerte. Lo que se acomoda a múltiples escenarios y proyectos.

El Area del Agua nos permite vislumbrar una de las facetas más importantes del liderazgo. Dejamos atrás lo rígido porque nos dimos cuenta que mientras nos obstinábamos en decir y hacer siempre lo mismo, otros superaban nuestras estrategias y reaccionaban muchísimo mejor ante los cambios. En el Area del Agua lo que prima es la adaptabilidad ante las cosas, y con el tiempo, hacia nosotros mismos. “Flexibilidad” es la palabra clave. Nuestra mente se torna maleable como la cera, siempre en manos de las cambiantes directrices que gobiernan los negocios y la vida. No obstante, el agua, en los ríos, contiene a la piedra, que bien puede representar aquí nuestros valores, sobre los que edificamos nuestro carácter y nuestra conducta. Los ríos trazan cursos y discurren entre infinidad de vueltas, creando energía a la vez que remansos. Por ello, el agua simboliza la mejor combinación de tres habilidades para el liderazgo efectivo:

* La Adaptabilidad al terreno y las circunstancias.
* La Energía para arremeter contra los obstáculos.
* La Alternancia entre lo tumultuoso y lo sereno, sin perder su esencia.

AREA DEL AVE

– Lo que mira más allá de las pequeñas cosas de la tierra. Lo que remonta vuelo, se eleva y busca horizontes impensados. Lo que migra, inclusive de continente a continente.

En el Area del Ave se aprende a mirar por encima de las cosas, a no quedarse en un mar de detalles pequeños y por ello perder la perspectiva general. El río, desde la perspectiva del ave, es un punto más del paisaje que observa: están las montañas, el horizonte lejano, el bosque y un sinfín de cosas más. El ave ve el cuadro general gracias a que se remonta a cierta altura (ver los hechos con cierta perspectiva, no perder el cuadro global, no quedarse en los pequeños problemas) o, dicho de otra forma, se aleja momentáneamente de los detalles. El Area del Ave suma muchas características del agua, pero imprime su sello propio: la perspectiva más allá del lecho del río. Por otro lado, simboliza la migración, y esto se asocia a las ideas, a los proyectos y a la propia vida (personal y profesional). Entonces, sus tres habilidades son:

* El desarrollo de una visión general de las cosas, evitando perderse en un mar de detalles.
* La capacidad de cambiar de horizonte (una nueva profesión, un nuevo proyecto, una nueva empresa)
* Por volar alto, la capacidad de aspirar a más, de no conformarse con la tierra.

AREA DEL FELINO

– Todo lo ágil. El cazador. La destreza. La curiosidad. El juego.

El Area del Felino instaura una nueva dimensión a las capacidades anteriores: la inteligencia, puesta en acción hacia la consecución de un objetivo, utilizando todas las herramientas a su alcance. Se concibe la vida y el resto de actividades en ella contenidas como un inmenso juego, un juego que debe ser asumido como una serie de interminables desafíos. Pero como juego, tiene sus reglas; se participa muchas veces en equipos para alcanzar objetivos, y en otras ocasiones se compite y colabora a la vez. Para ello, se cuenta con la capacidad, actitud, destreza y dominio del terreno de cada equipo, y de sus individuos. El destino se construye paso a paso, merced al esfuerzo diario. El felino sabe que su ventaja reside en múltiples factores:

* Su olfato, o el resumen de sus experiencias pasadas. Su “sensación”, basada en hechos, de que las cosas irán bien. La capacidad de aprovechar oportunidades que otros no perciben.
* Su oído, o la capacidad de escuchar y estar informado de lo que le interese, de lo que le dé ventaja competitiva ante el terreno.
* Su agilidad, o la capacidad de girar ante los obstáculos, y hasta de esquivar a los competidores que busquen cercarle a él como presa.

Otra de las cualidades del felino es su innata curiosidad. Esto le lleva a aprender mucho de cada cosa que hace, y a investigar cada rincón de sus dominios (o adentrarse en otros hasta ahora inexplorados). Esto último se asocia a una productiva insatisfacción de lo ya alcanzado, que mueve a buscar nuevos desafíos.

AREA DEL SER HUMANO

– El carácter. Los sueños y proyectos.

El Area del Ser Humano no se despega ni es ajena a las otras áreas descriptas. Toma de ellas lo mejor, como criatura del universo, y le imprime su impronta particular: el carácter, junto a los sueños y proyectos personales.

Hombres y mujeres forjan su existencia día a día bajo la premisa del deber a cumplir, de la concreción de objetivos para llevar adelante su comunidad, familia y vida personal. Se mejora constantemente al preguntarse:

* ¿Qué aprendí hoy de lo que me pasó?
* Ante una circunstancia idéntica a la vivida, ¿cómo podría responder mejor la próxima vez?
* Si debo ser el referente ante mi gente, ¿estoy a la altura de las circunstancias?
* ¿Doy el ejemplo, voy siempre delante? ¿O simplemente les digo a los demás qué hacer y me siento a esperar sus resultados, sin ayudarles?
* ¿Cuán abierto estoy a críticas o consejos de otros?
* ¿Cuán dogmático me he vuelto con los años?
* ¿Qué tan positivo o negativo soy con mi actitud? ¿Pienso en los demás, en quienes me rodean a diario, en aquellos que me miran como líder? ¿cómo les influencio con esto?

Y a través de ese proceso de mejora continua, se intenta siempre:

– Evitar juicios negativos hacia las personas o las cosas antes de conocerlas. Quitarse de encima el cinismo y los preconceptos. Ver la vida con ojos dispuestos a valorar todos los puntos de vista (no sólo los propios, o los acostumbrados a seguir).

– Interrogarse y cuestionar la validez de nuestros conceptos y elementos de juicio. ¿No será hora de cambiarlos por otros que resulten más eficaces? Haga una lista de todo lo que considera “inamovible” en su vida personal y profesional. Luego coteje esta lista con la realidad circundante. Observe si su lista se corresponde a las mejores prácticas en cada ámbito. De no ser así, instaure cambios con rapidez.

– Dejar atrás los errores y avanzar. Dejar atrás las caídas y avanzar. ¡Dejar atrás todo lo pasado y enfrentar el futuro!

– Olvidarse del “siempre las cosas se hicieron así”, porque tal vez hoy las cosas no deban hacerse “siempre así”. No existe un “siempre así”. Todo puede cambiar (y de hecho lo hace a diario). Nuestro cuerpo cambia. El mundo cambia. Nada es estático.

– Imaginar soluciones “no ortodoxas” para los problemas. Fomentar y utilizar la creatividad de las personas y grupos de trabajo (y la de uno mismo). Aprender que no existe el “camino único” hacia donde queremos ir; existen decenas, o hasta centenares, de caminos. Para verlos, debemos estar con la mente abierta a nuevas formas de concebir nuestra realidad y las soluciones a los problemas que se presenten. Aprenda de otras profesiones. ¿Una manera ingeniosa de resolver o encarar un tema? Adiciónela a su bagaje de herramientas. ¿Un enfoque que siempre se choca con la misma respuesta? Descártelo, con él no va a ningún lado. Cámbielo urgentemente.

– Finalmente... ¡Pruebe sus ideas, ensáyelas! ¿Cómo sabe que no van a funcionar si no las ha probado aún? Haga un ensayo a pequeña escala, tome los recaudos que quiera, pero ponga en marcha lo que desea liderar... ¡ahora!

Estas cinco áreas, que por su simbolismo esbocé para usted, nos muestran aquello que deberemos pulir a diario para liderar con eficiencia.

Ahora sólo resta ponernos a trabajar.

Por Juan Javier Alvarez

Gerencia estratégica de costos: definición y visión general

Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales. ¿En qué se diferencia de otras la gerencia estratégica de costos? Ésta es como un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita, formal y consciente. En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin duda, los sistemas de contabilidad de costos pueden ser útiles también en otras áreas (avalúo de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.). Sin embargo, el uso de datos de costos en planificación estratégica no ha recibido la atención que merece ni en los textos de contabilidad ni en la práctica gerencial. El mercado de miles de millones de dólares al año de los servicios de consultaría en gerencia estratégica de costos está dominado por empresas como Bain & Company, el Grupo Consultor de Boston, Booz, Allen & Hamilton, McKinsey & Company y Monitor, Inc. Sin embargo, la Escuela de Administración de Empresas Amos Tuck de la Universidad de Dartmouth, es una de las pocas escuelas de administración de los Estados Unidos que ofrece un curso estructurado sobre las técnicas específicas empleadas por estas firmas en este nicho dé mercado. Conocimiento sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos “gerencia estratégica de costos".

Siendo consecuentes con esta visión, el tema central del libro es que la contabilidad se utiliza en un negocio básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de estrategias de negocios. Desde este punto de vista, la gerencia de los negocios se puede concebir como un proceso cíclico continuo de 1) formulación de estrategias; 2) comunicación de estas estrategias a toda la organización; 3) desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias; y 4) desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La información contable sirve en cada una de las cuatro etapas de este ciclo.

En la primera etapa, la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. Las estrategias que financieramente no sean posibles o que no proporcionen retornos financieros adecuados, no pueden considerarse como valederas.

En la segunda etapa, los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales la estrategia se comunica a toda la organización. Los datos consignados allí son los que le interesan a la gente. Por tanto, buenos informes contables son los que resaltan los factores que son decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.

En la tercera etapa, se deben desarrollar tácticas específicas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. El análisis financiero, hecho sobre la base de información contable, es uno de los elementos claves para determinar cuáles programas tácticos pueden ser más eficaces para que una empresa logre los objetivos estratégicos.

Y, por último, en la cuarta etapa, la supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la información contable. El papel que desempeñan los costos estándar, los presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar bases para la evaluación del desempeño es ampliamente reconocido por muchos negocios en el mundo. Estos instrumentos deben ser adaptados en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa, si se quiere que sean de máxima utilidad.

Tres conceptos generales importantes surgen de esta manera de concebir la contabilidad gerencial:

1 . La contabilidad no es un objetivo en sí mismo; es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan buenas o malas prácticas contables como tales. Las técnicas o los sistemas contables deben ser juzgados a la luz de su repercusión en el éxito del negocio.

2. Las técnicas o los sistemas específicos contables deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el análisis de inversiones puede tener poca importancia para evaluar el desempeño de gerentes de nivel medio en situaciones en las cuales las decisiones de inversión se toman de manera centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede ser crucialmente importante si lo utilizamos para evaluar la conveniencia de cada una de las opciones estratégicas de inversión. Un análisis contable que no es útil para ciertos fines puede ser extremadamente valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la contabilidad gerencial implica conocer los múltiples papeles que puede cumplir la información contable.

3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio, es indispensable que los diferentes elementos cumplan con el principio de consistencia. La clave está en que el empalme general con la estrategia sea el apropiado. Por ejemplo, un sistema objetivo de costos, con estrechos descuentos de costos de ingeniería, puede ser un instrumento excelente de medida del desempeño de fabricación en una empresa que ejecuta estrategias para convertirse en productora a bajos costos. Sin embargo, desarrollar este tipo de herramienta contable podría no ser funcional en una compañía que persigue una estrategia de diferenciación mediante la innovación del producto.

Resumiendo estos tres conceptos generales, las preguntas gerenciales claves que deben formularse con respecto a cualquier concepto contable son:

1. ¿Sirve éste para lograr un objetivo de negocios claramente distinguible? (Por ejemplo, para facilitar la formulación de estrategias, para evaluar el desempeño gerencial, etc.).

2. ¿Aumenta éste las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se seleccionó?

3. ¿El objetivo que el concepto contable ayuda a lograr encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa?

Para que un concepto contable sirva realmente a un fin determinado, en una empresa determinada y en un momento determinado, la respuesta a los tres interrogantes anteriores debe ser afirmativa. Este libro trata de la contabilidad como herramienta de la gerencia estratégica. Las ideas desarrolladas aquí presentan respuestas afirmativas a estas tres preguntas, y prestan especial atención a los resultados estratégicos del caso. En resumen, la gerencia estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica.

Una consultoría, ¿podría ayudarme a mejorar?

La relación empresa-consultoría es una relación (en ocasiones incomprendida) de amor-odio. La consultoría, por un lado es un servicio teóricamente muy interesante pero infrautilizado por parte de las empresas. Por otro lado hay muchos casos de empresas insatisfechas…. En ese artículo intentamos guiar a una organización de la manera más objetiva posible a través del proceso de valoración de una consultoría.

¿Por qué las empresas necesitan consultoría?

La consultoría es un servicio de alto valor añadido que consiste en ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados.

Quizá las ventajas de la consultoría se pueden resumir en cuatro puntos:

1.- Disponer de expertos en un área (o varias): Una consultoría dispone de una serie de profesionales expertos en determinadas áreas con conocimientos y experiencia contrastadas.

2.- Objetividad y claridad ya que aportan una visión externa a la empresa. Muchas veces ser parte de la situación (o del problema) hace que no se vea la realidad con la suficiente claridad. Sólo con tener una visión externa hace que un consultor aporte valor.

3.- Poder afrontar importantes cambios en un corto período de tiempo. Debido a que los equipos de consultores pueden estar formados con importantes recursos y su habilidad para gestión del cambio hace que se puedan afrontar grandes proyectos en un período limitado de tiempo.

4.- Habilidades de gestión del cambio. Los consultores deben tener habilidades para gestionar el cambio organizacional. Sin embargo es habitual que en el interior de una organización, las personas propias de la organización no tengan esta competencia debido a que no es habitual el
cambio en el día a día de una organización.

5.- Visión global: haber participado en diversos sectores y organizaciones permite aportar una visión global de las mejores prácticas tanto sectoriales como de otros sectores.

¿En qué tenemos que basarnos para valorar los servicios de consultoría?

Es habitual que todos, cuando valoramos algo por primera vez, no tengamos el suficiente conocimiento de los distintos parámetros para hacerlo correctamente. La primera vez que compramos un coche no lo compramos del todo bien: a unos se nos olvidó mirar el maletero, a otros mirar los asientos traseros, a otros el consumo… pero siempre que se compra un producto/servicio complejo por primera vez, es complejo.

Por ello, intentamos en este artículo darle una guía para evaluar sus potenciales “socios” en un proyecto de consultoría.

Una consultoría, ¿podría ayudarme a mejorar?

Cuando se están evaluando servicios de distintas consultorías para un proyecto, en el proceso de evaluación parece que todas las ofertas son parecidas y además en muchas ocasiones tienen honorarios muy distintos. Esto es debido a que en el mercado existen consultorías de muy distintos perfiles y también en muchas ocasiones se comparan “peras con manzanas”, es decir, que se comparan ofertas con alcances distintos.

Para aclarar la situación, los elementos que le aconsejamos que evalúe son:

1.- Equipo. El equipo de una consultoría es el elemento clave para el éxito de los proyectos. En consultoría no se venden máquinas, es un negocio de personas. Es habitual encontrar casos en los que básicamente se valora la marca o la “imagen” pero no nos equivoquemos… el parámetro clave para el desarrollo de un proyecto es el equipo. Por ello, conocer exactamente la calidad del equipo es un elemento clave. Para ello, profundizar y conocer qué personas van a estar asignadas al proyecto es una práctica muy interesante.

2.- Compromiso. Actualmente, una consultoría debe ser un “socio” de su organización para alcanzar el éxito del proyecto y no un proveedor más. Por ello, los integrantes de la consultoría deberán tener un compromiso total con el desarrollo y éxito del proyecto teniendo –incluso- una parte de sus honorarios ligados al éxito del proyecto.

3.- Conocimiento en profundidad del problema en cuestión y casos de éxito en proyectos similares. Obviamente –y como se ha comentado anteriormente- uno de los valores más importantes que aporta una consultoría es el conocimiento, por lo que comprobar el conocimiento real del equipo que se va a asignar al proyecto es una buena práctica.

4.- El alcance del proyecto. Es habitual que se comparen dos proyectos en el que se están comparando distintos alcances, es decir, exija a la consultoría que especifique perfectamente cual es el alcance del proyecto y qué actividades y funciones va a asumir y cuales no.

5.- Metodología. Una compañía de consultoría ha de tener una metodología sólida y contrastada ya que es la única manera de conseguir llevar al éxito el proyecto tanto en generación de valor para el cliente como en plazos. También es interesante que pida la metodología a la consultoría
para ver su grado de desarrollo y calidad.

Otros elementos que se suelen “sobrevalorar” son:

1.- La marca. El éxito del proyecto no tiene nada que ver con la marca. El éxito del proyecto lo conseguirá el equipo de trabajo (su compromiso, su conocimiento y experiencia) y la metodología. Ser una firma muy grande, ser cara, etc. no son –en absoluto- garantías de éxito en un proyecto de consultoría.

2.- El precio. Este parámetro se suele sobrevalorar. Hay que tener en cuenta que en consultoría, los proyectos deben alcanzar proyectos que mejoren radicalmente los resultados de negocio por lo que, en ese caso, el precio de los servicios no es significativo para los resultados que aporta. Por ello, lo mejor es que antes de entrar al proyecto se analice la rentabilidad del proyecto, es decir qué resultados va a alcanzar y qué recursos (humanos y económicos) se deberán asignar.

¿Por qué a muchas empresas les cuesta comprar consultoría?

La respuesta es sencilla. En numerosas ocasiones las empresas entienden que la consultoría es cara para los resultados que aporta.

Cuando el mercado no estaba maduro, ha habido muchos casos de “explotación del cliente” con lo que el mercado está un poco “quemado” de contratar consultores con grandes palabras pero con muy pocos resultados.

Por ello, lo que debe exigir a su firma de consultoría es:

1.- Resultados. Debe obtener resultados tangibles de las acciones de consultoría realizadas. No se deje llevar por resultados intangibles y de difícil valoración. Un trabajo bien hecho tiene unos claros resultados asociados.

2.- Compromiso. Debe ver la empresa de consultoría como un “socio” que se comprometa con usted para conseguir los resultados anteriormente comentados llegando incluso a tener parte de los honorarios ligados a los resultados del proyecto.

3.- Un equipo con garantías y asignado a su proyecto.

4.- Una metodología contrastada

¿Hacia donde va el mundo de la consultoría?

Para aportar valor al cliente, está claro que el mundo de la consultoría va hacia una convergencia total entre el negocio de la consultoría y el de las Nuevas Tecnologías de la Información (ERP, CRM, SCM, BI …). Las Nuevas Tecnologías de la Información pueden contribuir a mejorar los
resultados de las empresas de una manera radical pero para ello se necesita tener una visión tanto desde el punto de vista de negocio (estrategia, procesos y personas) como de tecnología, para poder valorar qué herramientas tecnológicas nos pueden ayudar a conseguir los resultados de negocio deseados.

Sólo las consultorías que puedan ofrecer un servicio integral en ambas áreas – de una manera real- podrán aportar el suficiente valor a sus clientes.

Como conclusión de este artículo, evalúe en profundidad las posibilidades que se le ofrece en cada caso e invierta tiempo en el proceso de valoración y elección de una consultoría ya que debe ser un “socio” que le aporte mejoras radicales de resultados en su organización.

Improven Consultores, Área de Dirección y Organización, Colombia

El gato con botas

Aquel era un hermoso país y el Mercado quería poseerlo. Pero tenía pocas esperanzas porque sus habitantes eran felices en su sencillez y el mercado era para ellos solamente el sitio a donde se iba a hacer la compra.

El terrible Mercado tenía un esbirro, y este, viendo a su amo tan deseoso de reinar absolutamente en nuestro país le dijo un día:

- No os preocupéis mi señor, que las tierras y gentes que ambicionáis serán pronto vuestras. Dadme permiso para actuar y pronto caerán en vuestras manos como fruta madura.

Conseguido el permiso el esbirro se puso inmediatamente a actuar. Así al levantarse por la mañana todos los habitantes del país ambicionado se encontraron junto a su cama con un pequeño obsequio y una nota que decía: "Regalo de mi señor el Mercado. Acudid a la Plaza Mayor y tendréis más información sobre mi augusto señor"

Y muchos acudieron. Cuando ya se había reunido suficiente gente, el enviado del Señor Mercado se dirigió a ellos.

- Todos vosotros ya habéis recibido - les dijo - una primera prueba de lo que el Mercado puede hacer por vosotros. Pero eso es sólo el comienzo. He visto que vivís bien y en paz, pero os aseguro que viviríais mucho mejor y con más tranquilidad si el Mercado se enseñoreara de vosotros. Usáis sólo el mercado para lo indispensable y vuestra felicidad y libertad aumentarían si todos los aspectos de vuestras vidas estuvieran determinados por él. Pero - continuó - todos sabemos que una imagen vale más que mil palabras, y así os propongo que una delegación de vosotros visite un país en el que el Mercado es el dueño y señor absoluto.

Puestos a ser más felices, y dado que el servidor del Señor Mercado iba a correr con todos los gastos, unos cuantos decidieron ver si era cierto lo que les contaban, se despidieron de sus familias y partieron.

El esbirro eligió un gran país gobernado por gente sabia, y comenzó a mostrárselo. Empezaron visitando un maravilloso Parque Nacional.

- Observar - dijo a la delegación el siervo - la sabiduría con la que el mercado ha trazado las montañas y los ríos, escuchar el ruido del agua, del viento y el sonido de los animales libres por la actuación del mercado. Mirad esa limpieza del aire que sólo el mercado puede lograr. Deleitáos con la paz que estos paisajes proporcionan y que el mercado ha conseguido.

Y la delegación estuvo de acuerdo en que nada parecido en belleza a esos parajes tenían en su humilde país.

Las ciudades estaban sumamente cuidadas, el desempleo no existía y los delitos eran mínimos. Los habitantes de este país sabían que en caso de enfermedad iban a ser atendidos, que la educación estaba asegurada y que tendrían derecho a una pensión digna en su vejez, y todo ello, al eliminar miedos, aumentaba su libertad.

- Fijaros en la limpieza de las calles que consigue el mercado - explicó el esclavo a la delegación - mirad como se conserva gracias al mercado esa impresionante catedral gótica. Observar como, por el sometimiento al mercado, los jóvenes se enamoran, los niños juegan y los viejos conversan plácidamente en plazas tranquilas.

- Y aquí - preguntó uno de los miembros de la delegación - ¿no hay pobres ni mendigos?

- El mercado no lo consentiría. - Afirmó con aplomo el gran embustero.
Y todos los invitados al viaje coincidieron en que esa seguridad de las vidas, esa paz de las gentes y esas ciudades tan agradables no se encontraban en su pequeño país.

De vuelta a casa contaron al resto de sus compatriotas todas las maravillas que habían visto y una gran mayoría pensó en la conveniencia de que el mercado rigiera sus vidas.

Pero uno de los miembros de la delegación tenía la mosca detrás de la oreja. Así que invitó a su casa a un grupo de amigos y conocidos y les dijo:

- Todo lo que os hemos contado es cierto pues eso es lo que vimos, pero yo no estoy del todo seguro que esas maravillas sean consecuencia del acatamiento del mercado. Bien es verdad que algunas veces preguntamos a los habitantes de aquel país por algo que nos parecía muy bueno y nos contestaron que al mercado se debía todo. Pero me pareció que esa contestación estaba provocada por algún tipo de amenaza que el siervo del Mercado les había hecho. Lo que os propongo - concluyó - es que nos organicemos para promover una discusión seria sobre el mercado antes de precipitarnos en sus brazos.

Y así constituyeron una organización a la llamaron REFLEXIÓN que se oponía a la aceptación avasalladora del mercado antes de sopesar las razones y de observar otros países visitándolos esta vez por cuenta propia.

El enviado del Mercado veía con suspicacia cualquier tipo de organización, pero esta particularmente le preocupaba seriamente. Así que un día se presentó en una asamblea de REFLEXIÓN y les dijo:

- Ya sé que sois poderosos porque estáis organizados, pero no creo que pertenezcáis libremente a esa asociación, sino que alguien os fuerza a hacerlo.

Sólo os respetaré - continuó - si me demostráis que vuestra unión es voluntaria, y para ello deberéis disolver REFLEXIÓN y luego volver a constituirla.

Todos los miembros estaban convencidos de que estaban allí porque les daba la gana, con lo que para probar su libertad se disolvieron con el ánimo de reconstruirse posteriormente. Pero no pudieron hacerlo, ya que el enviado del Mercado, fue eliminándolos uno a uno.

Así, sin ya oposición, el esbirro marchó a ver a su amo y le dijo:

-Como te prometí, el país que deseabas es ahora tuyo. Ya puedes dominarle.

Y el mercado lo dominó.

Autor: David Anisi, "Cuentos Económicos"

Administración estratégica de actividades, o Activity Based Management (ABM)

Resumen
En estas épocas, cuando aumentar ganancias se torna cada vez más difícil, y aquellos costos fáciles de bajar han llegado hasta los huesos, con seguridad cualquier director financiero tomaría una iniciativa como el Costeo Basado en Actividades (ABC), por sus siglas en inglés, Activity Based Costing o ABM, que típicamente supera su costo y ayuda a mejorar el desempeño financiero. En realidad deberían hacerlo, pero por lo general no es aceptado por la percepción de ser “complicado”. Este artículo muestra una metodología que evita la sobre-complicación, asegurando que un proyecto de ABC esté claramente enfocado a las necesidades de los usuarios, excluyendo el detalle innecesario de los modelos.

Introducción
Algunas empresas vieron con claridad que los días de gloria de la década de los 90 se acabarían rápidamente, y emplearon su tiempo en prepararse para un futuro más complicado. Ellos desarrollaron el Costeo Basado en Actividades (ABC), y lo llevaron a lo profundo de la organización para que los gerentes pudieran beneficiarse de un gran entendimiento de lo que era un negocio lucrativo y los costos que acarreaba. Estas organizaciones están ahora mejor colocadas para sobrepasar a sus competidores. Al paso que la economía mundial se recupera, ellos serán capaces de aumentar sus ganancias al mantener su base de costos bien controlada.

Al reconocer los grandes beneficios que pueden ofrecer, los analistas financieros también están impulsando a reconsiderar ABC y están posicionándolo como un elemento clave en la administración del desempeño corporativo. En un vistazo general al ABC, la firma de consultoría global Accenture, reportó el impacto que un proyecto de este tipo puede tener en el desempeño organizacional: “ABC/M puede ayudar a reducir la estructura de costo global de una empresa de un 3 a un 5%. Un enfoque marcado en márgenes más altos y crecimiento de productos y el desarrollo de mejores mercados se puede traducir en un incremento de la rentabilidad entre el 5 y 15%.”

El impacto conjunto de incrementar ingresos y reducir costos de manera simultánea puede transformar al desempeño financiero organizacional, dando un alto retorno a la inversión de la iniciativa ABC. Sin embargo, muchas organizaciones se han negado a este tipo de iniciativas. Un reconocido analista de Gartner Group aclaró en pocas palabras el tema cuando comentó lo siguiente: “Existe un renovado interés en el Costeo Basado en Actividades. A pesar de que muchas empresas denominaron al ABC en las décadas de los 80 y 90 como algo complicado, muchas empresas lo necesitan ahora para apoyar una mejor planeación y análisis de rentabilidad”.

Mientras que estas palabras resumen la percepción actual del ABC en muchas organizaciones, lleva demasiado tiempo, requiere de todo un nuevo equipo financiero y causa un resurgimiento en el negocio. Lo que el comentario omitió fue el consejo de cómo implementar de mejor manera el ABC, para eliminar la complejidad innecesaria y que los reportes puedan generarse con más frecuencia, sin que los proyectos se salgan de control. El presente texto marca algunas guías y establece un marco de referencia para obtener el nivel de detalle correcto para llevar efectivamente una iniciativa de este tipo para que la organización obtenga la información necesaria sin que el proyecto tome vida propia.

Detalle y Complejidad en ABC
Antes de establecer el marco de referencia para determinar el nivel apropiado de detalle, es necesario definir con exactitud a qué nos referimos con “detalle” y cómo se diferencia de la “complejidad”.

Detalle: se define como una medida relativa de número de objetos de costo y actividades que están siendo modeladas. Mientras que aumentar el número de objetos de costo y actividades no nos afecta en el tiempo de cálculo del modelo, sí impacta en la cantidad de tiempo y esfuerzo que se lleva en la recolección y ordenamiento de información de drivers a través de a organización. Aunque esto puede ser simplificado con aplicaciones basadas en red con softwares especiales como Metify ABM o Activity Analysis, que son parte de la suite de Optimización del Desempeño del Negocio.

Complejidad: se define como la medida relativa al número de sobrerreasignaciones y ponderaciones en un modelo. Éstas son esenciales para la realidad del modelaje y siempre será necesario reasignar a otros departamentos los costos de las actividades llevadas a cabo en un departamento. Entre más complejo sea un modelo, mayor será el tiempo que tardará en ser calculado. Sin embargo, con la rapidez de cálculo de las aplicaciones ABC hoy en día (como las mencionadas anteriormente), esto no es problema para los usuarios. Una consideración más importante es que, entre más complejo sea un modelo, más tiempo se tardará el equipo del proyecto en explicar cómo fueron calculados y asignados los costos. Si no es posible entender cómo se manejaron los costos, los gerentes en la organización cuestionarán la precisión y la confiabilidad de la información, lo cual puede restarle credibilidad a la metodología. Los gerentes de proyectos necesitan tener esto en mente y apartar el tiempo necesario para enseñarles a los gerentes cómo fluyen los costos a detalle a través del modelo de Gestión de Costos ABC.

Arrancar de la mejor manera
A lo largo de mi experiencia profesional, puedo comentar que los primeros proyectos de ABC tendían a ser iniciativas que abarcaban cada parte de la organización. Se llevaban a cabo por entusiastas innovadores de la nueva metodología con la convicción de que el resultado sería bueno para todos. Al comenzar con los costos tal como aparecían en las cuentas contables, estos proyectos empujaron al ABC a todos los rincones de la empresa.

Sin embargo, a muchas de estas iniciativas les faltaban objetivos claros y por lo tanto, se estancaron, apoyando la idea de que el ABC era complicado. Hoy en día, menos proyectos de ABC abarcan a toda la organización y se están enfocando en unidades de negocio específicas o en áreas de costo, tales como servicios compartidos (shared services). Pero antes de llevar a cabo una iniciativa así, es crucial definir alcances y propósitos. “Un libro se lee de principio a fin, un proyecto de esta índole es todo lo contrario: se comienza por los objetivos y de ahí se define el plan a realizar para que pueda soportarse”.

Tipos de decisiones a ser apoyadas
El propósito de hacer ABC es dar a los ejecutivos, gerentes y altos directivos información para tener una mejor visión de los costos, rentabilidad y planeación que los ayude a tomar decisiones fundamentadas que mejoren el desempeño financiero, operacional y estratégico de la empresa.

El mejor indicador para conocer si la iniciativa es llevada a cabo con éxito, es cuando los ejecutivos, gerentes y la alta dirección solicitan más y más reportes detallados y con las explicaciones fundamentadas de los ¿por qué? en diferentes niveles, como se aprecia a continuación:

En los altos niveles de una organización, el consejo y los ejecutivos podrían tener la necesidad de responder asuntos estratégicos, como en qué productos y mercados enfocarse. Más abajo, los gerentes estarán buscando apoyo para tomar decisiones sobre asuntos como precios y negociaciones de descuentos con clientes individuales.

A nivel operativo, gerentes de producción y áreas administrativas estarán buscando eliminar actividades que no agregan valor e identificar oportunidades que mejoren la eficiencia de procesos y reducción de costos.

Determinar el nivel de detalle con diferentes tipos de decisión
Antes de comenzar con la tarea de construir un diccionario de actividades, es importante entrevistar a los usuarios reales y potenciales para entender los tipos de decisiones con los que se topan y establecer exactamente cómo el costo y la rentabilidad los ayudará. El tomarse tiempo para desarrollar una apreciación de los requerimientos de los usuarios ayudará a determinar el nivel apropiado de detalle para el proyecto.

Datos para apoyar decisiones estratégicas como información de costo y rentabilidad para cálculos del Valor Económico Agregado (EVA) o información de rentabilidad de productos y mercados para decisiones de inversiones, generalmente necesita sólo un resumen de los detalles que generan reportes esporádicos.

Información para apoyar decisiones tácticas, como mejoras de procesos continuos o determinar precios para necesidades individuales de clientes, requerirá mayor nivel de detalle con más actividades y drivers (generadores) de actividad. Será necesario generar este esquema de edición con más frecuencia.

Adoptar un acercamiento sistemático para asesorar las necesidades de los usuarios y los tipos de decisiones que realizan, ayudará a prevenir a las organizaciones a involucrarse con demasiado nivel de detalle en las primeras etapas del proyecto. No todos los usuarios necesitan un alto grado de detalle y, a menos que su requerimiento sea obvio o solicitado, siempre será mejor comenzar un proyecto con actividades definidas a niveles más altos. Si en un futuro se necesitara mayor detalle, puede expandirse con mayor facilidad el diccionario de actividades.

Es probable que esta forma de hacerlo lleve a un proyecto exitoso. Las implantaciones más efectivas y eficientes desarrollan primero una vista amplia a través de un modelo piloto de alto nivel. Esto puede generar resultados preliminares con rapidez y permite a los usuarios ver exactamente cómo apoyará la toma de decisiones. También ayudará a identificar áreas de cuidado o alerta, donde es bueno obtener un mayor nivel de detalle.

Sin embargo, es importante no confundir –y tener siempre en mente– que un proyecto ABC no es nada más una iniciativa que se implanta en un periodo determinado y ahí termina. Como metodología, lo que busca es que una vez iniciada vaya creciendo y desarrollándose a lo largo de la organización y que se vaya generando un cambio y una cultura organizacional de ver las cosas a través del “Espectro de Medición del Costeo Basado en Actividades” (este espectro puede ser consultado en: www.globalint.com). Como un proceso continuo, es importante irlo alimentando, aumentando y perfeccionando con base en las necesidades que se van detectando.

Suele haber confusión al momento de desarrollar un ABC en las empresas, porque se cree que una vez implantado el sistema, todos los resultados saltarán a la vista. Es cierto que los primeros resultados suelen ser los más impresionantes, pero esto se debe al fuerte cambio de visión de un método de costeo tradicional al de un Costeo Basado en Actividades. Hay que tomar en cuenta que los primeros resultados los podrá dar un modelo general y que de ahí se necesitará ir retroalimentando el modelo e irlo detallando y expandiendo en las áreas que se vayan detectando que lo requieran. De esta manera, los resultados de un ABC/M se seguirán obteniendo con el paso del tiempo.

El costo de la exactitud
A pesar de que los resultados del ABC deben coincidir con las cuentas gerenciales o contables, se tiene que aceptar que nunca pueden ser completamente exactos. Los gerentes de proyecto deben tener esto siempre en mente. La exactitud lleva un costo asociado con él y muchas veces, es mejor cambiar el costo de la exactitud por el esfuerzo y costo asociado en recabar información. Con ello, el objetivo de los diseñadores del modelo obtenga el nivel requerido de exactitud a un costo aceptable.

Un buen diseño de modelo limita el nivel de detalle en las actividades y los drivers, al punto de inflexión en el cual un esfuerzo adicional y costos disminuyen exactitud.

Características de un buen reporteo ABC
Apoyo=
El reporteo debe soportar a los usuarios para tomar acciones, sin importar el tipo de decisiones que tomen: estratégica, táctica u operativa.

A Tiempo=
Si los reportes no llegan a tiempo, pierden relevancia. No todos los usuarios requieren reportes con la misma frecuencia, los gerentes responsables por las principales áreas operacionales suelen necesitar reporteo más frecuente que el consejo.

Confiables=
A veces, la necesidad de que los reportes lleguen a tiempo puede generar presión, la cual incrementa el riesgo de que la información resulte inexacta o poco confiable. En otras ocasiones, sin embargo, la alta dirección prefiere cambiar exactitud por costos.

Relevantes=
A menos que la información sea relevante, no será posible que apoye la toma de decisiones, a pesar de que llegue a tiempo y sea confiable. Un tomador de decisiones necesita el tipo de información que incremente el valor del negocio. Esta información debe estar alineada con los objetivos de la organización y los requerimientos particulares de los usuarios.

Llegar al nivel correcto de detalle
Habiendo tomado el tiempo necesario para entender la forma en que los datos serán utilizados para apoyar la toma de decisiones a través de la organización, y habiendo identificado los departamentos donde es posible que se requieran mayores niveles de detalle, es momento de desarrollar el modelo.

Como hemos mencionado, tradicionalmente los proyectos de ABC tendían a iniciar en una línea con las cuentas contables, seguir con las actividades hasta los objetos de costo, tales como productos, clientes y canales. La aproximación que estamos recomendando es exactamente la contraria. Ya que identificó cómo la información será utilizada para apoyar la toma de decisiones dentro de la organización, empiece trabajando con los usuarios para especificar los reportes y los objetos de costo que se necesitan y luego continuar con las actividades, reasignaciones y centros de costo.

Paso 1- Definir los objetos de costo
Paso 2- Definir el nivel de detalle de actividades
Paso 3- Diseñar el diccionario de actividades
Paso 4- Seleccionar los drivers de actividad
Paso 5- Desarrollar Centros de Costo (Cost Pools)

Conclusión
Los proyectos de ABC más efectivos son aquellos que se hacen a la medida de las necesidades de los usuarios y no son más complicados de lo que necesitan serlo para proveer información confiable y robusta para apoyar sus decisiones. Uno de los mayores beneficios que nos puede brindar, es, por lo general, proveer un entendimiento de cómo clientes, canales y productos consumen actividades y costos. Esta sencilla vista puede transformar una organización y hasta podría discutirse de que sea más importante que la misma exactitud de costos específicos.

Pero en realidad, los modelos ABC suelen ser innecesariamente complicados. Una de las razones para que esto suceda es que los modelos generalmente tienen diccionarios con demasiadas actividades, al pensar que deben estar preparados “porque nunca se sabe lo que puede llegarse a necesitar”. En consecuencia, los modelos ABC suelen traer demasiado trabajo y generalmente tan difícil que los gerentes del negocio no confían más en los resultados y terminan por dejarlos a un lado, dando como resultado un beneficio muy limitado a la organización.

Sin embargo, cuando el proyecto ABC esté claramente enfocado en las necesidades de los usuarios finales y el modelo se encuentre correctamente estructurado utilizando la metodología planteada anteriormente, excluyendo el detalle innecesario, la cantidad de tiempo y el costo implicado puede ser substancialmente reducida. Los modelos pueden ser calculados de manera frecuente, generándoles a los gerentes mayor información en tiempo y disminuyendo las suposiciones, riesgos y política a las decisiones como establecimiento de precios, negociación de cuentas clave y estrategias de productos. Por último, lo más importante es entender que agregar más nivel de detalle no necesariamente da una mejor información.

por: Sergio Cervantes Ruiz-Olloqui

Respecto a Recursos Humanos (RRHH): ¡Cuidado con comprar cualquier panacea!

Los nuevos conceptos en materia de gestión de recursos humanos surgen más rápidamente que las nuevas prácticas. Basta con hacer un ejercicio simple para entrar en razón: trate de recordar qué era eso de la programación neurolingüística, cuáles eran los siete hábitos de la gente altamente eficaz o de qué se trataba eso de la calidad total.

Pues bien. Se trata sólo de tres de aquellos conceptos, técnicas o panaceas que en algún minuto encandilaron a las organizaciones locales y que las hicieron ilusionarse con que, de un mes para otro, todos esos remolones equipos técnicos y profesionales operarían con desatada eficiencia.

Pero no. De eso pasó un tiempo y ahora son pocos los que se atreverían a disertar con algo de autoridad de qué se trataba todo aquello. ¿Se atrevería a aventurarse y exponer al menos tres diferencias entre coach, mentor y gerente de experiencias? Seguramente no.

Tal como explica el director del Magíster de Recursos Humanos de la Universidad Adolfo Ibáñez, Gerson Volenski, las organizaciones locales están en una búsqueda frenética de respuestas rápidas y de modelos simplificados. Y en esa búsqueda, son presa fácil de todo aquello que prometa transformar súbitamente el orden de las cosas.

"Somos reacios a ir más al fondo. Y en eso, la formación teórico conceptual de los profesionales del área tiene mucho que decir. Los ingenieros comerciales saben poco de comportamiento humano y los psicólogos no saben casi nada de gestión", dice.

En la misma línea, el socio de Accenture, Rodolfo Maqueda, está convencido de que esa búsqueda desesperada degeneró, justamente, en inconsistencia: "Si implementamos una nueva forma de evaluar, la lógica más elemental indica que tenemos que implementar una nueva forma de compensar. Pero eso no ocurre".

¿Ejemplo? "Se emprenden costosos programas de e-learning, cuando lo que se necesita es una capacitación cercana. Se habla de gestión por competencias y se definen diccionarios enormes de habilidades. Lo que compramos son conceptos muy interesantes, pero que generalmente no se pueden aplicar", retruca.

¿Otras recetas?

Basta una pasajera reflexión para caer en cuenta de que los conceptos (coaching, mentoring, management audit...) proliferan mucho más rápidamente que las nuevas prácticas. Y en esa línea, resulta prudente dar una repasada a algunos de ellos.

Mentoring, por ejemplo, es la denominación de un fenómeno que se presenta espontáneo desde tiempos inmemoriales, cada vez que un superior es capaz de inspirar admiración de parte de sus subordinados, y que no se trata necesariamente de un moderno mecanismo que se aprende a manejar a partir de un manual del buen maestro.

La programación neurolingüística, en tanto, se presentaba como "el arte de la excelencia, que proporciona a las personas y a las organizaciones las herramientas de comunicación que les permite obtener los mejores resultados".

¿Y la calidad total? Bueno, se trataba de un programa de catorce puntos que prometía transformar las organizaciones en equipos invencibles... ¿Y los siete hábitos de la gente altamente eficaz? Lo mismo, pero en menos pasos: ser proactivo; empezar con un fin en mente; establecer primero lo primero; pensar en ganar-ganar; procurar comprender y después ser comprendido; buscar sinergias y afilar la sierra...

Tres errores comunes

1.- Empresas definen diccionarios enormes de competencias. Eso no está mal, pero es un exceso muy difícil de implementar.

2.- Compañías aplican encuestas de clima cada tres meses, sin entender que en ese período las cosas no pueden cambiar.

3.- Empresas emprenden costosos programas de e-learning, cuando lo que necesitan es una capacitación cercana.

Autor: Pablo Obregón Castro, El Mercurio, Chile

El proceso de toma de decisiones y de resolución de problemas

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). En esta página se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.

Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
Modelo de toma de decisiones

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):

a. La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia.

b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

La orientación al problema

La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

1. Ver los problemas como retos.

2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

1. Creer que son insolubles.

2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.

3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

Hacer planes supone:

1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución

2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental.

Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.

Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.

5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...”

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo.

7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.
Resumen del proceso de toma de decisiones

Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto de artículo.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. Nezu (2004) define otros estilos de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

Dr. José Antonio García Higuera, Centro de Psicología Clínica, Madrid (España)

Las 36 estrategias chinas

Dominio de la superioridad
Estas estrategias son las más directas y fáciles de descubrir. Para alcanzar el éxito se necesita estar al comienzo en una posición de mayor fuerza, pero aún así se puede fracasar. Se poseen recursos para asediar a otros, tiempo y medios para relajarse mientras se esperan los movimientos del enemigo y capacidad de disimulo para enmascarar la verdadera dirección del ataque.

Estrategia 1. Cruzar el mar confundiendo al cielo.
Algo que es familiar no provoca la atención. (Proverbio chino). Cuanto más obvia parece una situación, más secretos profundos puede esconder. La gente tiende a ignorar lo que les es familiar y espera que los secretos estén escondidos. Se tiende a descuidar las actividades abiertas que esconden estrategias subyacentes. Hitler utilizó esta estrategia en la invasión de Francia durante la Segunda Guerra mundial. Dejó entrar la información de una invasión inminente ¡Veintinueve veces!, hasta que los servicios de inteligencia británico y francés dejaron de tomar en serio la información. Francia quedó desprotegida ante la guerra relámpago que sobrevino.

Estrategia 2. Sitiar el reino de Wei para salvar el reino de Zhao.
El que conoce el arte de la aproximación directa y de la indirecta resultará victorioso. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una invitación al desastre. Hay que emplear una confrontación indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto más débil del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante la concentración en un aspecto que parece al margen pero que en calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia. Mao Tse Tung empleó esta táctica en la Guerra civil china. Cuando Chiang Kai Shek avanzaba hacia la zona comunista, Mao enviaba tropas a donde menos se esperaba: justo medio del territorio controlado por el Kuomitang.
Estrategia 3. Matar con un cuchillo prestado
Si quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo haga por ti. El Arte de la Guerra II (Sun Bin). Significa utilizar los recursos ajenos en provecho propio. En vísperas de la invasión de la Unión Soviética, los servicios de inteligencia alemanes proporcionaron a los soviéticos pruebas inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski conspiraba contra Stalin. Como consecuencia, los mismos soviéticos ejecutaron a Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania consideraba obstáculos esenciales para la inmediata invasión.

Estrategia 4. Relajarse mientras el enemigo se agota a sí mismo.
Algo que es familiar, la mujer supera al hombre en tranquilidad. Tao Te King (Lao Tse). Lo que parece blando y flexible puede ser fuerte y firme, mientras lo que parece invencible puede ser débil. El sauce se pliega al viento y se mantiene en pie, el robusto roble se quiebra y cae. El agua se adapta a cualquier terreno, pero desgasta la roca más dura. Según escribió Sun Tzu en el Arte de la Guerra: "El ejército que llega antes al campo de batalla y espera al enemigo está descansado y gana la iniciativa, mientras que el ejército que llega tarde y se lanza a la batalla está cansado y se ve forzado a adoptar una posición pasiva. Si ves que los enemigos muestran ardor, espera a que éste se aplaque y se vean abrumados bajo el peso y el fastidio de la fatiga."

Estrategia 5. Saquear una casa en llamas.
El enemigo con problemas internos está maduro para ser conquistado. Proverbio Chino. Los adversarios que ya tienen problemas son más fáciles de vencer que los que no tienen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza. Recordemos la cesión de la provincia del Sahara español a Marruecos en 1.975 y la Marcha Verde, así como la situación de España en esas fechas.
Estrategia 6. Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste.
El general que sabe cuando atacar hace que su enemigo no sepa cuando defenderse. El Libro de los Cinco Anillos -Manuscrito del Fuego- (Miyamoto Musashi). Se crea una falsa impresión para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en realidad está llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno.En 1.983, se dejó filtrar a la prensa que se estaban enviando aviones de carga y barcos de EEUU. a Oriente Medio para ayudar a las tropas de mantenimiento de la paz en el Líbano. En realidad, la flota se dirigió a Granada, dónde la isla se ocupó con gran rapidez por lo inesperado de la acción.

Confrontación
Los dos adversarios tienen una potencia similar. Inclinar la situación a nuestro favor requiere mas tretas y mayor complejidad. Estas estrategias se basan en el sigilo y la astucia (hacer que el enemigo nos subestime), ataques por sorpresa por retaguardia, infiltración y aprovechamiento de los puntos débiles del contrario.

Estrategia 7. Crear algo a partir de nada.
Todo el universo ha sido creado de la nada.Tao te King (Lao Tse). Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias más insignificantes pueden conducir al éxito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeño en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios o desviar la percepción de los hechos. Una variante es hacer pensar a los demás que uno no tiene nada cuando en edad se tiene algo. Una ciudad estaba sitiada y sus defensores se quedaron sin flechas. Se ordenó a la gente fabricar figuras de paja de tamaño natural vestidos de negro que los soldados descolgaron con cuerdas por las murallas al caer la noche. Las tropas sitiadoras perdieron infinidad de flechas en disparar sobre lo que creían que eran enemigos que escapaban. Las flechas se clavaron en los hombres de paja y los sitiados las volvieron a subir a la muralla. En ese momento se descubrió el ardid y cesaron los disparos, pero ya era tarde. Se había pasado de no tener munición a tenerla de sobra. Esa misma noche se descolgaron 500 soldados de elite. Los sitiadores pensaron que otra vez eran figuras de paja y no prestaron atención. Los quinientos hombres entraron a saco en el campamento enemigo que huyó en desbandada.
Estrategia 8. Aparentar tomar un camino cuando se entra a hurtadillas por otro.
El ataque tiene éxito cuando el enemigo descuida la defensa. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Opone maniobras abiertas, predecible y públicas, a otras encubiertas, sorpresivas y secretas. Significa atraer la atención sobre un itinerario y desarrollar rutas alternativas. Los alemanes nunca imaginaron que los aliados cruzarían el Canal de la Mancha por Normandía y concentraron su defensa en Calais. Los aliados hicieron todo lo posible por reforzar esa creencia logrando la sorpresa.

Estrategia 9. Observar los fuegos que arden al otro lado del río.
Siéntate en lo alto de la montaña y observa cómo luchan los tigres entre sí. Proverbio chino. Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que aprovechar las contradicciones del adversario. Estando próximo el final de la guerra civil española, hubo combates en Madrid dentro del bando republicano entre los partidarios de negociar la rendición y los de seguir hasta el final. Las tropas nacionales pararon la ofensiva y esperaron el resultado. Esto precipitó aún más el final de la guerra.

Estrategia 10. Ocultar la daga tras una sonrisa.
La poca prudencia de los hombres ve la bondad inmediata de una cosa, sin reparar en el veneno que esconde.El Príncipe (N. Maquiavelo). Significa ganar la confianza del contrincante y actuar solamente cuando ha bajado la guardia. Sólo un mes antes del bombardeo japonés a Pearl Harbour, los nipones enviaron a Estados Unidos a un diplomático casado con una ame ricana para discutir los intereses de los dos países en el Océano Pacífico.

Estrategia 11. Sacrificar el ciruelo por el melocotonero
Dejar una prenda para salvar la carreta. Proverbio chino. A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo principal. Exige un cuidadoso cálculo de beneficios parciales y globales, así como ganancias a largo y a corto plazo. Es el sacrificio de la fuerza de protección para lograr salvar los gruesos en una retirada.

Estrategia 12. Aprovechar la oportunidad para robar una cabra.
Un grano no hace granero, pero ayuda al compañero. Refranero español. Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier error del enemigo debe ser una ventaja propia. "Cuando el enemigo avanza, retrocedemos; cuando se detiene, lo hostigamos, cuando ésta exhausto, atacamos; cuando se retira, le perseguimos"(Mao Tse Tung).

Ataque
En estas estrategias, se explica como minimizar el desgaste que se sufre en el ataque, ya que es la fase mas expuesta del combate y que mayor número de bajas produce

Estrategia 13. Golpear la hierba para asustar la serpiente.
Perturba al enemigo para que revele su despliegue. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga públicos secretos importantes. Se puede hacer creer al enemigo que se le está cercando y así se entregará más fácilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar una verdadera ofensiva. Israel lanzó una oleada de aviones teledirigidos sobre el valle de la Bekaa para descubrir las frecuencias de los radares antiaéreos sirios. La siguiente oleada fue con bombarderos antiradar y fue todo un éxito.

Estrategia 14. Levantar un cadáver de entre los muertos.
Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie se sirve. Hacer revivir algo que ha caido en deshuso por descuido o dejadez. Encontrar utilidades a cosas que habían sido hasta entonces ignoradas o consideradas inútiles.En el mundo de los discos, o en las editoriales, periodicamente aparecen recopilaciones de viejos éxitos que se vuelven a vender como gran novedad.

Estrategia 15. Atraer al tigre fuera de las montañas.
Es más importante disponer de un terreno favorable que tener buenas oportunidades. Los Cuatro Libros Clásicos (Libro de Men Tse).Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para hacerlo más vulnerable al ataque. Un paso más de esta estrategia es hacer entrar al tigre en las montañas propias. Esta estrategia fue empleada con éxito por la guerrilla afgana contra el invasor soviético.

Estrategia 16. Deshacerse del enemigo permitiéndole escapar
Al enemigo que huye, puente de plata. Refranero español. Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empieze su fuga, se debilitará y será fácil destruirlo. "Si los enemigos, desesperados, vienen para vencer o morir evita encontrarse con ellos. A un enemigo cercado debes dejarle una vía de salida. Si carecen de todo debes prever su desesperación. No te encarnices con un enemigo acorralado". El Arte de la Guerra (Sun Tzu).

Estrategia 17. Fabricar un ladrillo para obtener jade.
Dar un paso después de ceder un centímetro. Proverbio chino. Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un beneficio mayor. El ejemplo más claro es el Caballo de Troya. Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con una pequeña petición para obtener una predisposición favorable a peticiones más amplias.

Estrategia 18. Capturar al cabecilla para prender a los bandidos
Cuando el árbol cae, los monos se dispersan. Proverbio Chino. Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida.En la batalla de Otumba (México), Hernán Cortés al mando de quinientos hombres, estaba sitiado por diez mil. En una carga con trece jinetes, rompió el cerco y logró matar al caudillo enemigo sembrando el pánico entre los indios. Esa acción decidió la batalla a su favor, destruyendo a gran parte de la fuerza enemiga y poniéndola en fuga.

Confusión
En esta situación, las circunstancias y el ambiente es caótico y confuso. Hay que compaginar una serie de intereses y relaciones. Ciertas alianzas con intereses a corto plazo pueden hacer transigir con un enemigo y romper pactos con aliados. Se emplean tácticas de aperturas de negociación y ofertas de paz, mezcladas con amenazas, manipulación de terceros y conspiraciones para dividir alianzas.

Estrategia 19. Robar la leña debajo de la caldera.
Para librarse de las semillas, arrancar de raíz. Proverbio chino. Este método tiene como objetivo mermar los recurso del enemigo y minar su moral. Tiene doble sentido: privar al enemigo de su sostén físico y también del psicológico. Napoleón dijo: "Las tres cuartas partes de la fuerza de un ejército reside en su moral". En la II Guerra del Golfo, los aliados estuvieron bombardeando durante un mes las posiciones defensivas iraquíes. Como resultado, destruyeron un 5% de las Unidades que se encontraban fortificadas y un 80-90% del apoyo logístico. Los efectos morales se vieron durante la ofensiva por las rendiciones en masa.

Estrategia 20. Pescar en aguas turbias.
A río revuelto, ganancia de pescadores. Refranero español. Los tiempos de crisis proporcionan oportunidades excepcionales. No hay que confundirlo con "saquear una casa en llamas", que significa aprovecharse de las adversidades concretas del enemigo, mientras que "pescar en aguas turbias", consiste en aprovecharse de una situación general de confusión y de caos. El ideograma chino "crisis" está compuesto de dos caracteres: "peligro" y oportunidad".

Estrategia 21. Desprenderse del caparazón de la cigarra
Confundir al enemigo mediante una falsa apariencia. Ho Chi Min. Si alguna vez engañó a alguien poniendo almohadas bajo las sábanas para hacer creer que estaba en la cama, cuando en realidad estaba en otro sitio, ese es el significado de esta estrategia.

Estrategia 22. Cerrar la puerta para atrapar al ladrón.
Una sola persona desesperada que huye, puede asustar a mil hombres.Wu Qi. En esencia consiste en cercar al enemigo y cerrar todas las vías de escape. Pero exige algunos requisitos previos: se debe tener al menos una concentración superior de fuerzas en el lugar, o una superioridad absoluta; tiene que haber alguna especie de trampa, ya sea física o psicológica; hay que traer al enemigo con algún engaño y hay que cerrar la trampa en el momento adecuado para que realmente el adversario pueda ser atrapado dentro.Si éste percibe alguna posibilidad de escape, seguirá luchando desesperadamente, pero si sabe que su lucha no tiene sentido, acabará entregándose.

Estrategia 23. Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino.
Personas con diferentes sueños pueden compartir la misma cama. Proverbio chino. Si uno se alía con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logísticas y consolidar además cada victoria.Israel confía en el respaldo del distante poderío yankee y en la coexistencia con países a cierta distancia como Arabia Saudita y Kuwait, mientras tiene un ejercito desplegado en el Sur del Líbano y mantiene con firmeza los territorios palestinos. Estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes, pero no amigos eternos.

Estrategia 24. Conseguir un camino seguro para conquistar el reino de Guo.
Dime con quien andas y te diré quién eres.Refranero español. Se emplea para cuando, si tenemos dos adversarios, uno está amenazado por el otro. Si se interviene en ayuda del primero, se amplía la influencia sobre ambos al mismo tiempo. La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso. En la guerra de Vietnam, los EEUU. se apoyaron en territorios prestados (bases en Tailandia y Filipinas, estados que no veían con buenos ojos a un Vietnam del Norte comunista) para llevar personal, armamento, equipo y municiones. De esta manera, también aumentaron su influencia en estos países.

Ganar terreno
El objetivo es conseguir de la forma que sea lo que otros controlan. Para alcanzarlo, se usan tácticas de reemplazo, de diversión, falsificación y trampa.

Estrategia 25. Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida.
Roba al cielo y pon allá arriba un sol falso. Proverbio chino. Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias.Durante los años previos a la invasión soviética de Afganistán, se enviaron mas de 6.000 consejeros que gradualmente fueron tomando el control del aparato del Estado. Cuando finalmente se produjo el ataque, casi todos los centros de decisión estaban controlados por los soviéticos.

Estrategia 26. Mata al pollo para asustar al mono.
Señalar a la morera y maldecir al algarrobo. Proverbio Chino. En esta estrategia se trata de usar tácticas para producir miedo, amenazar, asustar o plegar a otros a la sumisión. El rey de Aragón Ramiro I el Monje fue llamado a reinar desde el monasterio. Por proceder del clero, los mas destacados nobles pensaron que carecería de autoridad y se le podría manejar a su antojo. Vista la situación y al poco tiempo de iniciar su reinado, en el mismo día fue llamando uno a uno a los señores feudales más notables. Según entraban a la sala del trono, eran decapitados. El resto de la nobleza entendió el mensaje y se plegó a la autoridad del monarca.

Estrategia 27. Hacerse el tonto sin dejar de ser listo.
Un hombre verdaderamente sabio, suele parecer poco ingenioso. Proverbio chino. Las personas más inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son menos listas y piensan que son muy listas, actúan de forma temeraria. Hay que esperar, hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad. Una mujer llegó a dirigir una empresa a los 24 años en Silicon Valley. En su autobiografía confiesa que ser mujer le ayudó a triunfar, pues los colegas masculinos no la consideraban una competidora, la subestimaban por ser mujer (creencia que ella también alimentó) y al poco tiempo llegó a la presidencia.

Estrategia 28. Retirar al escalera después de haber subido.
No teniendo nada que perder, tiene todo para ganar. Proverbio samurai.Atraer al enemigo a una trampa y después cortarle la vía de escape: al codicioso, con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con apariencia de debilidad. También quiere decir sumergir a los propios aliados en una situación de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al problema. Hernán Cortés quemó sus naves al llegar al actual Veracruz (México), para impedir que sus hombres pudiesen regresar a España. No les quedó otra alternativa que realizar la empresa de la conquista.

Estrategia 29. Adornar los árboles con flores falsas.
No es oro todo lo que reluce. Refranero español. Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mínimas. Otra variante es que el fuerte se presente como más fuerte para disuadir a los rivales, o más débil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen mas fuerzas que las que se poseen. "Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le engañaba de esta manera: no te atreverás a comerme, ya que soy superior al resto de los animales, y si me comes, enojarás a los dioses. Si no me crees, sígueme y verás lo que pasa. El tigre siguió al zorro por el bosque y todos los animales huían cuando les veían pasar. El tigre, asombrado y sin caer en la cuenta que era él quién causaba el miedo, dejo que el zorro se fuera."

Estrategia 30. Hacer que el anfitrión y el invitado intercambien sus sitios.
Guárdeme Dios de los amigos, que de los enemigos ya me cuido yo.Refranero español. El invitado puede cambiar de posición con el anfitrión de muchas maneras: aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al anfitrión, infiltrándose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando en el territorio después de haber hecho salir al anfitrión. En la naturaleza existe el ejemplo del cuco, que pone un huevo en el nido de otro pájaro y cuando éste sale, tira del nido a las crías de los otros huevos. Los padres de éstos últimos siguen alimentándolo al creer que es su hijo.

Situaciones desesperadas
Estas estrategias están pensadas para situaciones de gran debilidad. Pueden ser los últimos recursos en caso de emergencia. Invitan a dar golpes bajos, defenderse con fanfarronerías y faroles e incluso la autodestructividad. Si falla todo lo anterior, siempre se puede intentar la última: retirarse.

Estrategia 31. Utilizar una mujer para tender una trampa a un hombre.
Tiran más dos tetas que dos carretas. Refranero español. En un sentido más amplio, significa ofrecer al adversario cualquier clase de tentación irresistible. Cuando los sandinistas estaban luchando contra la dictadura de Somoza, utilizaron una mujer para atraer a uno de sus más importantes generales a una trampa mortal. Los servicios secretos israelíes utilizaron a una mujer para atraer a un piloto de las fuerzas aéreas sirias que desertó con un avión de combate soviético. En la Biblia, aparece el caso de Judhit que asesinó al caudillo enemigo - Holofernes – tras una loca noche de amor. Tras la muerte de éste contraatacaron los judíos ganando la batalla.
Estrategia 32. Abrir de par en par las puertas de la ciudad vacía.
La mentira más eficaz es la verdad. Stalin. Hay que utilizar esta estrategia cuando se está en situación muy vulnerable. Se basa en la propensión de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningún medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario. Se afirma no ser mas de lo que se es con la esperanza que los demás imaginen que somos mucho más. Un general chino iba de camino a sitiar una ciudad prácticamente desguarnecida. La autoridad al mando de la defensa de la ciudad dejó todas las puertas abiertas de las murallas, puso a soldados de paisano a barrer las calles y él mismo se puso a tañer el laúd en lo alto de la muralla. Cuando llegó el enemigo y vio semejante calma, pensó que esa escena sólo podía significar una terrible trampa y ordenó una retirada inmediata.

Estrategia 33. Dejar que el espía siembre la discordia en su propio campo.
No existen situaciones en las que los espías no puedan ser empleados. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios. Según Sun Tzu hay cuatro tipos de espionaje: 1/ Reclutar personal enemigo. Gente afín a nuestra causa, con familiares en nuestro campo, etc. 2/ Comprar fuentes de información. Los candidatos a la captación suelen ser personas con algún resentimiento: gente con talento que ha sido dejada de lado, que han cometido errores y han sido castigadas, personas ambiciosas, inmorales y con afán de protagonismo. 3/ Enviar a alguien de nuestro bando al campo enemigo para que traiga información. 4/ Infiltrar falsa información mediante espías que no son imprescindibles. 5/ Comprar o utilizar espías enemigos. Ya sea por persuasión dinero, engaño, es la clave para manipular al enemigo.

Estrategia 34. Hacerse daño a sí mismo para ganarse la confianza de enemigo.
Uno quiere golpear y el otro quiere ser golpeado. Proverbio chino. La gente tiende a sentir simpatía por los que padecen calamidades. Es muy corriente en la historia antigua las automutilaciones de generales que luego se pasaban al enemigo haciéndole creer que odiaban a su anterior señor. Una vez que ganaban la confianza de éste, lo asesinaban o desertaban con el ejército que el enemigo les confiaba.

Estrategia 35. Encadenar juntos a los barcos enemigos.
Cuando dos saltamontes están atados por el mismo hilo, ninguno se puede escapar. Proverbio chino. Trata de cómo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su propio peso. Esta estrategia, realizada con éxito hace del adversario su peor enemigo. Durante las guerras de los Tres Reinos, en China, se le planteó al ejército más poderoso la necesidad de realizar un ataque anfibio. Sus tropas eran excelentes en tierra, pero embarcadas se mareaban y perdían capacidad de combate. Un general desertor enemigo (que seguía leal a su antiguo señor) les dio la idea de encadenar todos los barcos en bloques de cincuenta y clavarlos con tablas de cubierta a cubierta, ya que así no sentirían mareo. Cuando las fuerzas embarcadas se dispusieron a atacar, unas pocas naves salieron a recibirles y cuando ya estaban muy cerca, les prendieron fuego y las lanzaron contra los buques encadenados, creando un gran incendio y la destrucción de la fuerza de desembarco enemiga. En una futura y posible guerra informática, el país más vulnerable es EEUU. , ya que es el que mas depende de éstos sistemas.

Estrategia 36. Retirarse.
De las 36 estrategias, la definitiva es la última. Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendición, la derrota total.Mao Tse Tung dijo enLa guerra de guerrillas: "Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retírate". Para Sun Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transición a una nueva fase. En la Segunda Guerra Mundial, los soviéticos se retiraron hasta Moscú, dejando todo arrasado. Aliados con el general invierno, cuando pararon ahí a los alemanes, la contraofensiva les dejó en Berlín. Hay que recordar que fracasar es fácil, pero hacerlo con gracia y éxito puede ser más difícil que el mismo éxito. Además, se aprende mas de los fracasos que de los aciertos. Como recomendación final, la retirada nunca debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafíos, si no una manera de enfrentarse mejor a ellos.

Empresario: ¿burgués racional o guerrero infatigable?

Con unos ahorros que le había prestado su abuela, David Kinerberes había ingresado al desconocido negocio de los co mmodities . Bajo margen, alta rotación, negocio dulce repetía con insistencia. A los 50 años ya había ahorrado lo suficiente para retirarse, pero no, en la permanencia y la constancia estaba su secreto. Excelente criterio comercial y prolijo manejo de las finanzas, hacían el resto. Un verdadero corredor de fondo.

Martín Varsavsky, por el contrario, siendo muy joven ya había amasado una inmensa fortuna gracias a sus emprendimientos inmobiliarios y de telecomunicaciones. Percibió la oportunidad y se jugó por ella. Innovación, creatividad y aventura fueron las claves de su éxito. Pero no se retiró para dedicar sus días al golf, sino que siguió buscando nuevos retos, nuevas oportunidades, nuevos desafíos. Hoy, está construyendo Fon, una novedosa y original utilización de las redes inalámbricas.

Un empresario es aquél que funda y opera un negocio asumiendo, al menos en parte, los riesgos que conlleva su posible fracaso. Hasta aquí, existe el acuerdo. La cuestión se complica cuando intentamos definir las características psicológicas de este peculiar animal del capitalismo. Diversas teorías se han elaborado para esbozar algún perfil. En esta columna nos limitaremos al debate entre Schumpeter y los economistas neoclásicos.

La escuela neoclásica de economía se remonta hacia fines del siglo XIX, con los trabajos de William Jevons, Carl Menger, Alfred Marshall y Leon Walras, quienes fundaron la ciencia económica sobre los pilares de las preferencias racionales y la maximización de utilidad. Según este enfoque, el empresario es aquel que cumple con la función de coordinar, organizar y supervisar un negocio. El empresario adquiere diversos factores productivos (trabajo, capital y tierra) y los combina de una determinada manera para vender un producto que genere los ingresos suficientes para remunerar a los distintos factores y obtener un beneficio. Es un “homo economicus” que persigue su beneficio pecuniario particular. El empresario neoclásico puede asociarse con el burgués ordenado y racional que Max Weber describe en “La Ética Protestante y el Espíritu del Capitalismo”, encarnado en una célebre máxima de Benjamin Franklin: “Acostándose y levantándose temprano, un hombre se vuelve saludable, rico y sabio”.

Joseph Schumpeter fue un eximio economista austríaco de la primera mitad del siglo XX que presentó un enfoque completamente novedoso basado en su teoría de los “ciclos de negocios”. Su visión del empresario es opuesta a la neoclásica y se apoya sobre la innovación. En la “Teoría del desenvolvimiento económico” (1911), este famoso economista sugiere que los grandes hombres de negocios de la historia han sido realmente unos adelantados para su tiempo. El verdadero empresario es aquel que inventa un nuevo producto, proceso o mercado y así construye su fortuna. Schumpeter lo describe casi como un héroe, alguien que desafía a la costumbre, a las burlas, a los intereses creados para perseguir su sueño. Su objetivo no es el beneficio sino la aventura, la adrenalina de lanzarse hacia lo desconocido. Una vez alcanzada la meta, el empresario schumpeteriano es inmensamente rico. Pero se siente vacío...

Descubre que, en realidad, no era el dinero lo que le interesaba sino la lucha, el camino hacia el éxito. Muchos casos de hombres de negocios exitosos parecen confirmarnos que este enfoque tiene, al menos, algo de sentido. Si sólo se moviera por el afán de lucro, no se entendería por qué Bill Gates, con sus más de 50.000 millones de dólares, declaró en el 2005 que nunca faltó al trabajo desde 1975. Otro caso es el de William Randolph Hearst, el magnate norteamericano de los medios, quien murió triste y solo en su mansión.

En definitiva, el debate sobre la esencia del empresario debe tener en cuenta la época que le toca vivir, las costumbres, los valores vigentes y por que no el carácter de cada individuo. ¿Es el empresario un corredor de fondo que busca pacientemente alcanzar su objetivo para luego conservarlo? ¿O es un infatigable guerrero que sólo vive para la lucha? Posiblemente no exista una única respuesta. La variedad que se nos presenta es demasiado amplia como para reducirse a una simple taxonomía. La respuesta sólo puede ser individual y válida para cada uno. Ahora pregúntese, ¿por qué trabaja usted?

Autor: Manuel Sbdar, Director de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, Argentina

Cuando el conocimiento es poder: enfoques del liderazgo

Investigaciones psicológicas han servido para definir los enfoques con que se ejerce el liderazgo. ¿Cuál de todas estas actividades usted no haría jamás?: decir en una reunión de coordinación: "decidan ustedes lo que estimen conveniente"; presentarse de voluntario como maestro de ceremonias en la fiesta de fin de año de la empresa; pasar todo un fin de semana meditando en silencio; comenzar a leer un cuarto libro, cuando aún no ha terminado de leer los otros tres; hacer cada lunes una lista de las tareas a realizar y seguirlas fielmente; no consultar con nadie la decisión de dar un cambio radical en su vida laboral.

Puede que usted encuentre sencillamente una locura hacer más de alguna de las actividades mencionadas. Sorpréndase. Hay personas que hacen muchas de ellas sin ningún problema, incluso con gusto. El hecho predominante e indiscutible es que todos tenemos distintas personalidades que nos mueven a evitar ciertas actividades y a buscar otras.

Si estas diferencias las enmarcamos en el ámbito de las relaciones humanas, cabe preguntarnos, ¿cómo nos preparamos para interactuar con quienes tienen una visión tan distinta del mundo?

La clave está en descubrir nuestras preferencias reales. Identificándolas podemos manejarnos mejor con nosotros mismos y podemos entender a otros, generando relaciones que nos permitan conseguir un mayor control en las interacciones y así alcanzar mejores resultados. Insights Discovery, empresa escocesa con casi 20 años en el mercado internacional, desarrolló un sistema en que las preferencias personales las traduce en energías.

Y como estas energías no se pueden ver, el sistema usa cuatro colores para ayudarlo a distinguir las energías que mejor nos describen, como también la que menos lo hace.

El psicólogo suizo, Carl Jung, en su trabajo pionero "Tipos Psicológicos" sugirió que las personas tienen preferencias distintas, lo que les da una perspectiva diferente de las situaciones.

Fue Jung quien acuñó los términos de ‘Introversión’ y ‘Extroversión’, para describir el interés que muestran las personas sobre el mundo interior y exterior. Jung también consideró en sus estudios que a la hora de tomar decisiones, había dos formas básicas de hacerlo; a través de un análisis lógico, imparcial y objetivo, ‘Racional’, o de una forma más subjetiva y comprometida, ‘Emocional’.

Basado en los estudios de Jung, la metodología de Insights Discovery está diseñada para ayudar a personas y organizaciones a aumentar su productividad, sus comunicaciones y lograr relaciones exitosas dentro de sus empresas, como también con sus clientes.

Esta poderosa herramienta ayuda a los equipos a entender mejor las dinámicas interpersonales en sus contextos laborales y así comenzar a trabajar de manera más abierta y coordinada.

Para conocer las características de personalidad y liderazgo que cada uno posee, se contesta un cuestionario de 25 preguntas con el fin de crear un perfil personalizado de cada individuo. Las preguntas se basan en preferencias conductuales tales como: decidido y dominante, conciliador y reservado, amigable y dinámico, minucioso y detallista, confiable y moderado, estratégico y exigente, leal y organizado, expresivo y optimista, etc.

A partir de estas respuestas, el perfil muestra cuál es su estilo de liderazgo preferido y lo relaciona con una energía o color. El estilo de liderazgo basado en resultados estratégicos es el Rojo Fuego, en visión es el Amarillo Solar, en la Gente es el Verde Tierra y el basado en la información es el Azul Mar.

Rojo Fuego - Determinación a la Acción y Dirección

Basados en estrategia y resultados, son personas con un alto nivel de energía y de carácter extrovertido. Se orientan a la acción y están constantemente en movimiento. Son realistas, positivos, firmes y seguros de sí mismo. Se relacionan con los demás de forma directa y muchas veces autoritaria.

Amarillo Sol - Visión Clara e Inspiradora

Poseen un carácter fuertemente extrovertido, radiante y amistoso. Suelen ser optimistas y se preocupan de mantener buenas relaciones con los demás. Disfrutan de la compañía de los demás y se acercan a ellos de una manera persuasiva, en términos de igualdad, transmitiendo claramente un deseo de sociabilidad.

Verde Tierra - Relación Individual y Apoyo

Orientados hacia la gente y sus valores, poseen un carácter introvertido y busca la profundidad en las relaciones humanas. Suelen ser pacientes, calmados y preocupados por los demás. Buscan que los demás depositen sus confianzas en ellos y defienden lo que valoran con una determinación callada y persistente.

Azul Mar - Pensamiento Introversión y Reflexión

Enfocados en la información, tienen la habilidad de crear estructuras, procesos y análisis detallados. Aspiran a conocer y comprender el mundo que los rodeas. Les gusta pensar antes de actuar y mantienen normalmente una postura imparcial y objetiva. Valoran la independencia y la inteligencia.

Una mezcla para equlibrar

Obviamente nadie posee una sola energía. Todos somos una mezcla de colores, entre los cuales unas energías son más poderosas que otras. Al descubrirlas, podemos incluso trabajar en el desarrollo e incremento de las que nos sean necesarias.

Lo relevante de esta metodología es entender que el conocimiento nos genera poder de acción. Lograr entendernos a nosotros mismos es el primer paso para comenzar a trabajar en nuestro propio desarrollo. Lograr entender a quienes nos rodean y adaptarnos a la manera legitima de ser de otros, nos permite mantener relaciones humanas positivas y constructivas, como también nos permite coordinar tareas eficientemente, gracias a la mejora en las comunicaciones. Ya es historia tratar a los otros como le gustaría a uno que lo traten. Hoy, lo efectivo es tratar a los otros como ellos quieren ser tratados.

Adolfo Valderrama Porter, Especial PORTAFOLIO.COM

William Henry Gates III, apodado Bill, (1955 - )

Mary Maxwell y Bill Gates Jr tuvieron a su primera hija Kristi en 1954 y el 28 de octubre de 1955, en Seattle, poco después de las 9 de la noche, nació William Henry Gates III, conocido mundialmente como Bill Gates. Pero en su familia nunca nadie lo llamó así. Desde que su abuela le puso como apodo Trey, porel número III, este se convirtió en su verdadero nombre. Mary pertenecía a una prominente familia del noreste de los Estados Unidos. Fue maestra de escuela y llegó a ser directora de la Universidad de Washington. Participó del directorio de distintas organizaciones, incluyendo United Way International. Bill Jr empezó su carrera como asistente del fiscal público de Bremerton, hasta convertirse en un prestigioso abogado.

A los 9 años nació su hermana menor Libby. Por entonces uno de los pasatiempos favoritos de Bill era leer la enciclopedia por estricto orden alfabético.

Cuando estaba en sexto grado Bill Gates se encerraba en el sótano. Un día su madre preocupada le preguntó que hacía. El le contestó lacónicamente :"Estoy pensando". "¿Estás pensando?", insistió Mary. El, fastidiado respondió: "Si mamá, estoy pensando. ¿Alguna vez trataste de pensar?". Desorientados, sus padres lo mandaron al psicólogo, pero éste simplemente dijo que debían adaptarse al chico.

En 1967, al terminar séptimo grado lo sacaron de la escuela pública y lo enviaron para que cursara la secundaria en un colegio de élite, el Lakeside School. El destino hizo que el año siguiente la escuela se convirtiera en una de las primeras de los Estados Unidos en tener acceso a una computadora. Al poco tiempo Bill se convirtió en un adicto a la computadora, pasando todo su tiempo libre en aquel lugar. Allí conoció a un muchacho dos años mayor que él, Paul Allen. En 1969, Bill, Paul y dos estudiantes más decidieron fundar una empresa. Hasta el año 1970, se dedicaron a testear las computadoras de la firma Computer Center Corporation sin cobrar, pero teniendo acceso gratuito a las máquinas.

En 1973, luego de terminar el colegio se inscribe en la universidad de Harvard, donde comenzó sus estudios de ingeniería electrónica, cursando matemáticas, física y computación. Antes de abandonar la universidad consiguió un trabajo y fundó la empresa Traf-O-Data, que sería el precursor de Microsoft.

Publicó el número de teléfono de su flamante empresa en el periódico universitario y tuvo suerte, alguien lo llamó y le encargo un programa para analizar el tráfico de unas cuantas ciudades pequeñas cercanas a Seatle. A los 18 años y tras dos semanas de trabajo, presentó su trabajo y cobró 20.000 dólares, con los que compró un Ford Mustang rojo que costó 3.000 dólares.

En enero de 1975, Paul Allen, lo llamó con urgencia para que viera la tapa de la revista Popular Electronics. Allí aparecía el prototipo de la primera computadora hogareña, la MITS- Altair 8800. Allen le dijo: "Bill, no podemos quedarnos al margen". Gates y Allen fundaron una nueva firma, Microsoft. Su objetivo era participar en forma activa en el desarrollo de la era de las computadoras. La computadora hogareña existía, pero no existía un lenguaje para una máquina tan pequeña. Entonces Gates llamó por teléfono a Ed Roberts, el presidente del MITS y le dijo que había creado una forma del lenguaje BASIC para una microcomputadora. Roberts le contestó: "Traígamelo y usted será el primero en hacer el negocio".

Bill y Paul no tenían la menor idea de cómo iban a adaptar el BASIC al microchip. Empezaron a trabajar como poseídos y no dormían más de dos horas por día. Bill estuvo escribiendo el programa prácticamente hasta el último momento. En febrero de 1975, Paul Allen viajó a Albuquerque a llevarle el BASIC al presidente del MITS y funcionó. En abril firmaron un contrato entre Microsoft y MITS.

Allen se instaló en Albuquerque y estableció el cuartel general de Microsoft en un motel de la legendaria Ruta 66. Gates iba y venía de Harvard, hasta que en enero de 1977, a la edad de 21 años, decidió abandonar la Universidad, para dedicarse definitivamente a Microsoft. Gates adquirió un 64 % de la empresa y Allen un 36%.

El 1 de enero de 1979 se trasladaron a Seattle, para estar mas cerca de sus familias. La relación entre los socios era de constantes peleas, pero la química entre ambos funcionaba a la perfección: Gates era adicto al trabajo y Allen era un soñador.

En 1980 le solicitó a su ex compañero de cuarto en la facultad, Steve Ballmer, que se convirtiera en vicepresidente de ventas. Ese año IBM decidió subirse al tren de las PC. Necesitaban un sistema operativo. Gates, Allen y Ballmer no tenían tiempo para crear un nuevo sistema. La computadora debía salir a la venta a mediados de 1981. Gates recordó que Tim Paterson de la firma Seattle Computers había creado el Q-DOS (Quick n’ Dirty Operating System). Gates fue a hablar con Patterson y le preguntó si sería posible facilitarle la licencia a un cliente. Este consintió sin saber de que clientes se trataba. Luego siguieron negociando y finalmente Microsoft adquirió todos los derechos del Q-DOS por 75.000 dólares. Le cambió el nombre por MS-DOS (Microsoft Disk Operating System). En febrero de 1981 se cargó por primera vez una versión del MS-DOS en una IBM y aunque estaba repleta de errores salió a la venta en julio.

En 1983, Paul Allen fue diagnosticado con la temible enfermedad de Hodgkin. Allen abandonó Microsoft argumentando que no soportaba la constante presión de la empresa. Se tomó dos años sabáticos. Para Bill Gates fue un duro golpe. Le pareció que su amigo lo había abandonado y tomó la decisión de que Allen no volviera a incorporarse a la firma. Cuando Allen superó la enfermedad fundó Asymetrix, su propia compañia de software.

En una conferencia de computación conoció a la empresaria de software, Ann Winblad. Comenzaron a salir y a tener citas muy particulares. Por ejemplo iban a ver la misma película al mismo tiempo, cada uno en una ciudad distinta. Al terminar la proyección se hablaban a traves de sus celulares para comentar lo que habían visto. Cuando se iban de vacaciones se llevaban gigantescos libros de física para leer juntos. En 1987 terminó su relación con Ann porque ella, cinco años mayor que él, quería casarse.

El 13 de marzode 1986 pusieron a la venta las acciones de Microsoft en la bolsa. Bill Gates se convirtió ese mismo día en el multimillonario más joven de los Estados Unidos. Paul Allen, con menos acciones también se volvió millonario. Juntos donaron 2.2 millones de dólares al colegio Lakeside para construir un edificio para ciencias y matemáticas al que se denominó Allen Gates Hall.

En 1992 recibió de manos del presidente norteamericano George Bush, la Medalla Nacional de Tecnología.

El 1 de enero de 1994 se casó en Lanai, Hawaii, con Melinda French, una manager de Microsoft. El padrino de la boda fue su amigo Steve Ballmer. Comenzó a edificar su futura residencia en Seattle con un costo estimativo de 40 millones de dólares. Estará poblada de pantallas digitales que cambiarán automáticamente a gusto de la persona. Podrá ver sus imágenes favoritas, acompañadas de su música predilecta.

Ese mismo año murió su madre y en su homenaje llamaron con su nombre la calle de Seattle en donde vive el padre de Bill.

En noviembre pagó 32.5 millones de dólares por un manuscrito de 72 páginas, original de Leonardo Da Vinci., por el que su antiguo dueño Armand Hammer había pagado apenas 5 millones en 1980.

El 24 de agosto de 1995 salió a la venta en los Estados Unidos, el WINDOWS 95, arrasando con todas las expectativas de venta. Apenas salió al mercado se agotó y es hasta hoy en día el más importante producto de software de Microsoft.

Escribió el libro Camino al Futuro que estuvo primero en la lista de best sellers durante 7 semanas. Sus regalías las donó a una fundación internacional de maestros que trabajan con computadoras en clase.

Se asoció con Steven Spielberg en DreamWorks, compró el 80% de Ticketmaster, el 20% de America Online y metió baza en los imperio de Time-Warner y TCI..

El 26 de abril de 1996 nació su hija Jennifer Katherine Gates.

Bill Gates es hoy por hoy el hombre más rico del mundo pero su idea es dirigir Microsoft por sólo 10 años más para luego dedicarse a la filantropía. Piensa dejarle a su familia sólo el 2% de su fortuna y regalar el 98% restante.

Fuente: etsi2.ugr.es

¿Por qué es tan resistido por los Contadores el Costeo Variable?

1. Introducción.

Según varias opiniones convergentes, el criterio del costeo variable reconoce su origen en un artículo de Johathan Harris, publicado en 1936, denominado “¿Cuánto ganamos el mes pasado?”. A sesenta y cinco años de su aparición, el costeo variable no ha conseguido, a pesar de sus evidentes ventajas, imponerse claramente sobre el costeo completo en la mayoría de los informes suministrados por los Contadores a los empresarios.

Quienes desde hace cuarenta años venimos predicando sus ventajas, no podemos menos que sentir una sensación de frustración frente a lo que consideramos como una incomprensión de la profesión que, en buena medida, ha contribuido al desprestigio de la Contabilidad tradicional como herramienta útil para la adopción de decisiones empresariales.

En este modesto aporte, trataremos de formular algunas reflexiones que buscan explicar (aunque de ningún modo justificar) lo que reputamos como un grave error de la profesión, al menos en su función de ayudar al empresario a adoptar decisiones acertadas en la conducción de su organización.

2. El inconsciente colectivo.

En un excelente trabajo de tres profesores de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad de Sao Paulo, Brasil, se llega a la conclusión de que la adopción del costeo completo como herramienta para la adopción de decisiones empresariales, a pesar de haberse demostrado sobradamente su inaptitud para este objetivo (en la opinión de los autores, que compartimos totalmente), se debe a la influencia de actitudes relacionadas con el inconsciente del grupo de los Contadores, como consecuencia de su empleo acrítico durante siglos.

Por su claridad y sencillez, creemos útil reproducir textualmente una parte pertinente del trabajo señalado:

“Prácticamente, todo lo que es utilizado actualmente en la vida moderna, como la radio, la televisión, el teléfono, la computadora, la energía eléctrica, el satélite, el avión, el transistor, el átomo, el “chip”, etc., fue inventado o descubierto en los últimos 100 años. Remontándonos al comienzo del siglo XX, cuando el proceso de descubrimientos e inventos comenzó a intensificarse, observamos una sociedad totalmente diferente de la actual. La sociedad de hoy es predominantemente de consumo. El cliente es tratado como un “rey” y las empresas buscan el desarrollo de una inmensa gama de productos diferenciados para atender las diversas demandas de la sociedad. El producto justo debe estar disponible en el momento justo, un la cantidad y calidad adecuadas para atender las necesidades del consumidor.

La sociedad del inicio del siglo XX era típicamente de oferta. A medida que algo era descubierto, como por ejemplo, la energía eléctrica, o inventado, como, por ejemplo, el automóvil, los bienes pasaban a ser ofrecidos al mercado. ¿Cuál sería el modelo de decisión en materia de costos y precios, de los empresarios en el ambiente de aquella época? Hoy se definen precios para mercados globalizados, pero en ese entonces no existían mercados estructurados y, en muchos segmentos, ni siquiera existía competencia. ¿Cómo determinar el precio de venta de los primeros automóviles producidos? El camino natural habría sido calcular su costo total, para tener la seguridad de que todo lo invertido fuera recuperado, con más el beneficio deseado.

Esa metodología fue adoptada por ser muy práctica y lógica en el contexto de aquella sociedad, pero sobre todo porque el procedimiento de cálculo del costo total del producto y de la formación de los precios a partir de los costos totales más un margen ya pertenecía al repertorio grupal de la contabilidad de costos.”

................

“De tal forma, los procedimientos de “full cost” y de fijación de precios a través de “costo más margen”, adoptados en los comienzos del siglo XX por influencia de fuerzas inconscientes, semejantes a fuerzas arquetípicas, encuentran plena lógica y aceptación, en función de las características de la realidad de la sociedad entonces existente.”

..............

“Muchos autores no consiguieron escapar de la influencia de las “formas-pensamiento” y del repertorio del grupo en la formulación de sus críticas y en la propuesta de alternativas de solución. El ejemplo más evidente es la percepción de los idealizadores del método “Activity Based Costing”, según el cual la contabilidad de costos de las empresas estaba calculando los costos de los productos en forma incorrecta. En la percepción de esos idealizadores, la principal razón de la inadecuación de la contabilidad de costos era el hecho de que las empresas prorrateaban un volumen cada vez mayor de costos indirectos, en base a un volumen de mano de obra directa cada vez menor. A pesar del grado de conciencia sobre la ineficacia de la contabilidad de costos tradicional con propósitos de apoyar las decisiones empresariales, el diagnóstico formulado estuvo influido por el arquetipo dominante. El pensamiento subyacente admitía la existencia de un problema en la distribución de los costos, pero no percibía que el problema fundamental residía justamente en efectuar el prorrateo. De hecho, es extremadamente difícil luchar contra creencias y valores establecidos en el inconsciente de un grupo hace más de 800 años”.

Más allá de la razón señalada por los autores citados, que consideramos totalmente acertada, entendemos que existe una causa más puntual que ha contribuido a la adhesión de los Contadores al criterio del costeo completo. Trataremos de demostrar que dicha causa reside en la confusión que existe acerca de los objetivos de la Contabilidad.
3. Objetivos de la Contabilidad.

Una de las razones que pueden explicar el fenómeno bajo estudio, aunque quizás sólo parcialmente, es la existencia de una inveterada confusión en torno a los objetivos de la Contabilidad.

Esta disciplina reconoce su origen en la necesidad de los hombres de negocio de conocer el valor de su patrimonio, su evolución en el tiempo y, por consiguiente, la magnitud de los resultados de su actividad, así como las causas que los han generado. En otros términos, la Contabilidad ha nacido como una herramienta dirigida a ayudar al empresario a manejar sus negocios.

Es obvio que hace unos quinientos años, cuando el Luca Pacioli tuvo la original idea de concebir la “partida doble”, los hombres de empresa trabajaban fundamentalmente sobre la base de su propio capital, o del capital de unos pocos terceros vinculados por estrechos lazos de amistad y confianza.

Sin embargo, siglos más tarde, con el advenimiento de la Revolución Industrial y el desarrollo de numerosas empresas de gran magnitud, se volvió necesario acudir al concurso de capitales ajenos, en la forma de créditos o de inversiones de operadores económicos sin acceso directo al manejo de la empresa.

Fue necesario, por consiguiente, diseñar documentos que satisficieran las necesidades de información de los suministradores de capital.

Desde aproximadamente la mitad del siglo XIX, el aporte de capitales de terceros se volvió un factor imprescindible para el desarrollo de las grandes empresas.

Por otra parte, crecieron las necesidades de información del Estado, como ente regulador de la actividad económica de los países, lo que trajo aparejada una nueva necesidad de información. Las informaciones destinadas a medir de distintas maneras el flujo de los bienes económicos, ya sea para cubrir necesidades impositivas, para diseñar políticas de promoción, para proteger los intereses de los trabajadores o el ahorro público, o para contar con datos estadísticos, dieron origen a la aparición de nuevos usuarios de la información contable.

Asimismo, la creciente participación de los sindicatos, en épocas en que se volvieron frecuentes distintos mecanismos de retribución basados en los beneficios de las empresas, también dio lugar a la incorporación de nuevos interesados en la información contable.

Estos fenómenos operaron en forma conjunta para requerir informaciones contables confiables. Pero nótese que se trataba de informaciones contables destinadas a operadores económicos ajenos al manejo de la empresa.

Este fenómeno fue introduciendo un sesgo, de creciente influencia, en el diseño de los informes contables, tendiente a satisfacer del mejor modo posible las necesidades de los terceros a la empresa y, consecuentemente, relegando al empresario a un lugar sensiblemente menos importante en su carácter de receptor de informaciones.

La importancia de este desvío de los objetivos originales de la Contabilidad, terminó por afectar de tal modo la calidad de la información destinada al encargado de tomar decisiones vinculadas con la conducción de las organizaciones, que, hacia mediados del siglo XX, floreció una nutrida literatura que aludía al “atraso cultural de la Contabilidad”.

Este llamado “atraso cultural” se refería a la creciente inutilidad que manifestaba la Contabilidad para suministrar un apoyo útil a las decisiones empresariales.

Fue entonces cuando hizo su aparición una corriente de opinión que abogaba por una suerte de “retorno a las fuentes”, predicando que la Contabilidad debía abordar un decidido proceso de reforma, para devolverle su perdida utilidad como soporte de las decisiones de los empresarios.

Variada bibliografía se sumó a esta corriente, entre la que uno de sus representantes más calificados fue la obra “Contabilidad Gerencial”, editada en 1979 y, más recientemente, “Replanteo de la Técnica Contable”. Sin embargo, según nuestro modesto juicio, ninguna de esas obras alcanzó a comprender el fenómeno en su cabal manifestación. En efecto, ninguna de las obras atacó al corazón del problema, que reside en el mantenimiento de la postulación de un Estado Contable Único.

4. El Estado Contable Único

Todos los autores que se ocuparon del tema no pusieron en tela de juicio el postulado del Estado Contable Único. Por el contrario, los profesionales continuaron en su inalcanzable propósito de diseñar un informe (podríamos decir: un “súperinforme”) que satisficiera las necesidades de información de la totalidad de los interesados en la marcha de la empresa.

En este sentido, es ilustrativo citar a López Santiso, quien sostuvo que los Estados Contables persiguen la finalidad de suministrar información útil para:

- Analizar la gestión de la dirección.
- Servir de base para la solicitud y concesión de créditos financieros y comerciales.
- Servir de guía a los inversionistas interesados en comprar y vender.
- Determinar la legitimidad de la distribución de ganancias y servir como guía para la política de dirección y de los inversionistas en esta materia.
- Servir de base para determinar la carga tributaria y para otros fines de política fiscal y social.
- Ser utilizada como una de las fuentes de información para la contabilidad nacional.
- Ser utilizada como base para la fijación de precios y tarifas.

Esta concepción fue compartida por la mayoría de la doctrina. Sin embargo, la realidad ha demostrado que es imposible que un único informe suministre información útil para:

- Que el fisco determine el impuesto a las ganancias, o
- Que un organismo de control fije una tarifa de un servicio público, o
- Que un capitalista decida sobre su inversión, o
- Que una asamblea apruebe la distribución de utilidades, o
- Que un banco decida otorgar un crédito, o
- Que un gerente de producción disponga el cierre de una línea, o
- Que un gerente de comercialización decida modificar un precio.

Un Estado Contable que permita todos estos usuarios adoptar decisiones acertadas nunca ha existido y, probablemente, nunca existirá.

5. Las dos clases de Contabilidad

Pareciera que el camino acertado es el de reconocer la existencia de dos clases de Contabilidad: una destinada a satisfacer las necesidades de los terceros y otra dirigida a suministrar información útil a los empresarios.

Estas dos versiones de la Contabilidad, tendrían no sólo diseños distintos para sus informes, sino también objetivos diferentes.

La Contabilidad destinada a terceros tendría como objetivo fundamental exponer la información de tal forma que a sus destinatarios no pudieran serles creadas sensaciones de solvencia o prosperidad empresarias superiores a las que realmente tiene el ente emisor de los informes.

En otras palabras, el viejo principio de prudencia adquiere, con esta interpretación, toda su fortaleza. Toda la información entregada a terceros debe tener vedada la posibilidad de presentar una situación que pudiera dar lugar a una interpretación de que la empresa “está mejor de lo que está”.

O sea, la información contable para terceros, o información externa, debe tener como objetivo fundamental, la protección de los intereses de los destinatarios.

Por su parte, la Contabilidad destinada al empresario, o información interna, debe tratar de representar, de la mejor manera posible, la verdadera naturaleza de los hechos económicos.

Obviamente, no se trata de postular que la Contabilidad para uso externo olvide la realidad económica. La información de la mayoría de los hechos económicos representada con ajuste a su verdadera naturaleza es frecuentemente compatible con una información que defienda los intereses de los terceros al ente emisor. Sólo se quiere hacer notar que, cuando un hecho económico admita distintas representaciones, el interés de los terceros (no sobrevaluar el patrimonio) debe prevalecer sobre el objetivo de representar fielmente la realidad económica.

Tal es el caso del conocido principio de valuación conocido como “valor de costo o de mercado, el menor”. Es de meridiana claridad que en los Estados Contables para terceros, este principio debe mantenerse vigente, porque impide una sobrevaluación subjetiva del patrimonio. Pero debe ser desechado en una información contable que busque servir de apoyo a las decisiones empresariales.

Como una manera de clarificar el uso de la terminología, podemos decir que a la Contabilidad para terceros, se la conoce bajo distintas denominaciones, tales como Contabilidad para publicación, Contabilidad tradicional, Contabilidad patrimonial, Contabilidad financiera, etc.; mientras que a la Contabilidad para uso interno se la denomina indistintamente Contabilidad gerencial o Contabilidad de gestión.

6. El criterio de costeo más apropiado

Admitiendo que cada una de las clases de Contabilidad tiene un objetivo diferente:

a) La Contabilidad para terceros: La protección de los intereses de éstos.

b) La Contabilidad de gestión: La representación de la realidad económica,

no resulta difícil determinar la mejor forma en que pueden ser empleados los dos criterios de costeo en aparente confrontación: El costeo completo y el costeo variable.

Para poder llegar a una conclusión, es conveniente comenzar el estudio del tema planteando una discusión acerca de la forma de valuación de los bienes de cambio en el Estado Patrimonial de una empresa en marcha.

La norma tradicional empleada para esta valuación es el costo de producción o de adquisición, además de prescribir la obligación de tomar el valor de mercado, cuando éste sea menor.

No caben dudas acerca de que el propósito de esa norma es privilegiar la protección de los intereses de los terceros (impidiendo una sobre valuación de los inventarios), frente a la alternativa de una mejor representación de la realidad económica.

Por esta razón es muy claro que dicha prescripción es válida exclusivamente para la Contabilidad para terceros. La Contabilidad de gestión debe tratar de encontrar la valuación que mejor represente la realidad.

En este línea de razonamiento, puede afirmarse que en nuestro país se han hecho significativos avances en este sentido. Las propuestas contenidas en la ya citada obra Replanteo de la técnica contable, han constituido unas de las más importantes contribuciones a la corriente de acercamiento de la Contabilidad a la Economía.

Estudios de alta calidad técnica y de trascendencia mundial han sido llevados adelante por prestigiosos profesionales argentinos. Sin embargo, al no tener en claro las diferencias de los objetivos perseguidos por las dos clases de Contabilidad, los criterios técnicos propuestos (valor neto de realización, por ejemplo) han entrado en colisión con el cumplimiento del objetivo de la Contabilidad para terceros, que, como hemos visto, no es otro que la mayor protección de sus intereses.

En su momento, hemos participado de la corriente doctrinaria que propugnaba el acercamiento de la Contabilidad a la Economía, proponiendo un nuevo criterio para la valuación de los productos terminados en una empresa industrial.

Dicha propuesta se basaba en que el criterio de valuación a valores corrientes (valor neto de realización o costo de reposición) no es consistente con una cabal representación de la verdadera naturaleza de los hechos económicos.

Propusimos, en su reemplazo, un valor, al que denominamos “valor de venta en bloque”, definiéndolo como aquel que representa el precio que obtendría la empresa por vender su producción sin abordar actividades de comercialización (venta en grandes cantidades a uno o pocos clientes, cobrando al contado, sin publicidad, sin distribución, etc.)

Fundamentamos nuestra propuesta sosteniendo que la actividad de producir es generadora de beneficios. En otros términos, el valor de un bien producido, pero aún no vendido, es superior a la sumatoria de todos los costos necesarios para producirlo, aunque menor que el valor neto de realización.

La valuación al valor neto de realización consiste en otorgarle al producto terminado el valor al que será vendido, deducidos exclusivamente los costos variables que genere esa venta. Esto significa que las tareas que realice el sector de comercialización, que en muchas empresas tiene costos de gran importancia, no son generadoras de riqueza (o como está de moda decir: no crean valor).

En el otro extremo, la valuación al costo de reposición no es otra cosa que el mantenimiento del principio de valuación al costo, solo que computando los costos actuales y no los históricos. Este temperamento traslada hacia el sector de comercialización toda la generación del beneficio, toda vez que los productos terminados que permanecen en el inventario no han producido ninguna utilidad

Adoptando el valor de venta en bloque, los resultados de la gestión empresaria son correctamente asignados a las funciones de producir y de comercializar en su justa medida.

Suponiendo un costo de producción de $ 100, un precio de venta en bloque de $ 120 y un precio de venta al detalle de $ 125, la aplicación del criterio de valuación al valor de venta en bloque sería registrada de la siguiente manera:

Al terminarse el producto:

Producción terminada 120
a Producción en proceso 100
a Beneficio sector producción 20

Al venderse el producto:

Costo de productos vendidos 120
a Producción terminada 120

y

Caja 125
a Ventas 125


De donde resulta un beneficio del sector Producción de $ 20 y un beneficio del sector Comercialización de $ 5.

Ahora bien, esta propuesta puede ser útil exclusivamente para la Contabilidad de gestión, en virtud de que la Contabilidad externa, en cumplimiento de su objetivo de proteger los intereses de los terceros, debería adoptar la valuación al costo.

Pero la Contabilidad para terceros, si bien debe valuar al costo, debe hacerlo al costo que mejor se acerque al verdadero valor del bien, y éste no es otro que el determinado a través de la aplicación del criterio del costeo completo. En efecto, un costo determinado siguiendo los lineamientos del costeo variable será siempre menor que el que surja de la aplicación del criterio del costeo completo, toda vez que el primero excluye los costos fijos. Por ello, no puede negarse que el costo completo de un producto está más cerca del valor del mismo, o sea que, a estos efectos, se aproxima más a la realidad económica.

Algo enteramente distinto ocurre cuando nos ubicamos en el ámbito de la Contabilidad de Gestión. Ya hemos señalado que el objetivo de ésta es la representación, lo más fielmente posible, de los hechos económicos. Sólo de esa manera puede serle útil al empresario a la hora de la adopción de decisiones. Por medio del costeo variable se busca determinar el costo de los productos, no su valor.

El costeo variable busca determinar los costos de los distintos objetos de costo a través de una atenta observación de las causas que les dan origen. Por esa razón, al analizar las causas de los costos que tiene la empresa, detecta que algunos de ellos reconocen como causa a la actividad productiva, mientras que la causa de otros es el mero transcurso del tiempo. Son los ampliamente conocidos como costos variables y costos fijos, respectivamente.

Según la interpretación que hace de la realidad económica el costeo variable, los únicos costos del producto son los costos variables. A través del costeo variable se busca determinar cuales son los esfuerzos económicos realmente involucrados en una decisión. Cuando un gerente de producción decide producir una unidad más, deberá afrontar, obviamente, solo el costo variable de esa unidad.

Pero si esa empresa está operando absolutamente al máximo de su capacidad, la producción de una unidad adicional le impondrá la necesidad de aumentar su estructura. En este supuesto, todo el incremento de los costos fijos derivado de dicho aumento de la estructura formará parte del costo de esa decisión. Por consiguiente, esa unidad adicional deberá soportar, además de su costo variable, todo el costo fijo (que en este caso sería directo de esa unidad) que signifique la implementación de la nueva estructura.

Quien lea superficialmente el párrafo anterior, podría arribar a la conclusión de que estamos propugnando que se incluya a los costos fijos como costos de producto. Sin embargo, una lectura más atenta percibirá, sin duda, que el costo de una unidad de producto es exclusivamente su costo variable, pero el costo directo de una línea de productos, aunque no es divisible por la cantidad de unidades, es aplicable a la producción total de la línea. Y en el ejemplo (absurdo en el plano real) la hipotética línea producirá solamente una unidad.

Debe tenerse muy en claro que el costo de una unidad, individualmente considerada, es solo su costo variable. Pero los costos fijos directos son costos de la totalidad de las unidades producidas en la línea (departamento, sección, etc.) en cuya existencia dicho costo reconoce su causa.

La concepción de la realidad en estos términos es lo que vuelve posible llevar adelante programaciones de inversiones de crecimiento. Estudios avanzados del costeo variable permiten determinar distintos niveles de equilibrio y de resultado programado, frente a diferentes hipótesis de crecimiento de la estructura.

Asimismo, dichos estudios contienen modelos útiles para la aplicación del costeo variable en la toma de decisiones cuando se presentan casos de variaciones en los precios de venta o modificaciones en los costos variables unitarios.

7. El error de Jonathan Harris

Siendo el criterio del costeo variable tan útil para la toma de decisiones, es alarmante su poca aceptación por parte de los Contadores.

Como ya hemos apuntado, el costeo variable hizo su aparición en la literatura especializada en un artículo publicado en 1936. En los puntos anteriores hemos llegado a la conclusión de que este criterio es claramente inconveniente cuando la determinación del costo de los productos persigue como objetivo conocer su “valor” para usarlo para valuar los inventarios.

Nótese que el creador del costeo variable no aludió a los dos tipos de Contabilidad que adoptamos en esta propuesta. Por consiguiente, el costeo variable fue concebido tanto para apoyar a las decisiones empresariales, como para ser incorporado a los Estados Contables parra terceros.

Por consiguiente, los Contadores no se sintieron inclinados a aceptar el nuevo criterio. Y mucho menos los organismos estatales de recaudación de impuestos, desde el momento en que la valuación de los inventarios al costo variable posterga una mayor parte de los beneficios.

El error de Jonathan Harris consistió en no haber advertido que su propuesta era claramente inconveniente para la Contabilidad para terceros. Si este autor hubiera expuesto el nuevo criterio limitando su aplicación al ámbito de la Contabilidad de Gestión, posiblemente el éxito habría coronado su propuesta, y hoy los Contadores estarían usando en mucha mayor medida el costeo variable para asesorar a los empresarios.

8. El costeo completo y las decisiones empresarias

Es alarmante y altamente preocupante la magnitud del daño que provoca la adopción del criterio del costeo completo por parte de muchos Contadores en su función de asesores de los empresarios.

Esta preocupación alcanza niveles de horror cuando se detecta, como lo hemos verificado en varias oportunidades, que un buen número de profesores universitarios de costos, titulares de cátedras en importantes universidades nacionales y extranjeras, aplican el criterio sustentado por el costeo completo para asesorar a los empresarios acerca de distintas alternativas, induciéndolos a adoptar decisiones a todas luces equivocadas.

En un reciente debate entre profesores universitarios, pudimos observar que uno de ellos sostenía que, para decidir el empleo de un equipo u otro para realizar cierta operación, había que considerar, en carácter de costo de la producción hecha en un equipo, los “costos fijos no absorbidos” por la máquina que se decidía dejar ociosa, sin entender que los costos fijos de ambos equipos (tanto del que se decidía usar como del que se decidía dejar ocioso) en cualquier caso seguían existiendo, por lo que se trataba de un costo irrelevante para dicha decisión.

Con este ejemplo no queremos afirmar que este profesor ignorara los efectos expuestos. Solo intentamos demostrar que la pertinacia de pensar permanentemente en términos de costeo completo, contribuye a oscurecer la naturaleza de los hechos económicos conduciendo a falsas conclusiones.

Otro caso paradigmático es el presentado por el profesor Demonte. Cuenta que en una importante empresa multinacional, fábrica de herramientas, se calculó el costo de una herramienta, la “pinza de punta fina”, que requería una gran cantidad de tiempo de mano de obra en razón de que su procesamiento comprendía algunas operaciones altamente artesanales. Pues bien, el sistema basado en el criterio de costeo completo repartía en carácter de costo de cada unidad, todos los costos fijos de producción, en función de las horas de mano de obra. En consecuencia, la pinza de punta fina resultaba con un costo completo artificialmente alto.

Lo verdaderamente alarmante es que la gerencia decidió suspender la fabricación de esa herramienta, en la convicción de que su costo era mayor que su precio de venta. Obviamente, al no reemplazarla por otro producto, la empresa empeoró sus resultados exactamente en la medida de las contribuciones marginales perdidas por tan desastrosa decisión.

El asesor de una empresa metalúrgica del interior de la Provincia de Santa Fe, aconsejó al empresario no incorporar un nuevo producto, por calcular su costo con el criterio del costeo completo, a pesar de que la fábrica contaba con capacidad ociosa.

Los relatos son solo unos pocos botones de una extensa muestra. En nuestra extensa trayectoria profesional y docente hemos tenido oportunidad de contemplar, azorados, diversas decisiones empresarias adoptadas en forma indudablemente errónea como consecuencia de la aplicación del criterio del costeo completo.

9. Conclusión

Las diversas reflexiones contenidas en este trabajo pueden ser resumidas en las siguientes proposiciones:

a) Aceptar que las dos clases de Contabilidad persiguen fines diferentes.

a.1) La Contabilidad para terceros busca defender los intereses de éstos.
a.2) La Contabilidad de gestión procura interpretar lo más fielmente posible la realidad económica.

b) Aplicar distintos criterios para la valuación de los inventarios.

b.1) En la Contabilidad para terceros: valuación al costo.
b.2) En la Contabilidad de gestión: valor de venta en bloque.

c) Aplicar distintos criterios de costeo.

c.1) En la Contabilidad para terceros, el costeo completo.
c.2) En la Contabilidad de gestión, el costeo variable.

Esperamos que la profesión adopte las propuestas contenidas en este modesto trabajo o, al menos, las someta a una discusión desapasionada, con el propósito de mejorar el servicio que prestamos a los empresarios lo cual, en última instancia, contribuirá al logro de un mayor prestigio de nuestra profesión.

Dr. Amaro Yardin, Universidad Nacional del Litoral, Argentina

Empresas abrazan el Feng Shui

Cualquier práctica es bienvenida si se trata de mejorar los resultados de la empresa y el ambiente laboral. El Feng Shui es una de ellas, en que se busca el equilibrio energético.

En medio del bullicio santiaguino, en el lugar donde antiguamente se erguía la Portada de Vitacura, un grupo de personas encabezadas por el arquitecto Abraham Senerman seguía a mediados de marzo una ceremonia Feng Shui de purificación del lugar.

Con vino esparcido sobre la tierra, semillas, arroz, sal, piedras, un gong chino y la brújula especializada del Feng Shui la ceremonia se extendió por breves minutos bajo el sol de mediodía.

"Allí hubo un entorno y vivió algo que se destruyó, entonces había que sanearlo. Era como arar la tierra para una nueva plantación", explica Sylvia Galleguillos, directora de la Escuela Chilena de Feng Shui y maestra de esta disciplina, quien comandó el ritual junto al reconocido empresario a quien ya había asesorado previamente.

Pero en Inmobiliaria Titanium no son los únicos que aplican el Feng Shui. Nike, IBM, British Airways y Barclays son sólo un par de ejemplos a nivel internacional. Viña Montes, Enaex -la filial de explosivos de Sigdo Koppers-, Menú Express, restaurantes como el Sakura, y muchas otras firmas locales ya lo están aplicando. Destacados empresarios del mundo del retail lo han llevado a sus casas.

Antes de que Ricardo Lagos asumiera como Presidente de Chile, el mismísimo Palacio de la Moneda fue revisado a los ojos de esta metodología. Así también el Hospital San José, las Termas de Chillán y muchas otras entidades.

"Ayuda y mucho"

Tanto es el interés que ha despertado esta tendencia entre las firmas locales, que incluso se han comenzado a dictar cursos de Feng Shui Coaching para ejecutivos, como el que imparte la Escuela Chilena.

"El motivo por el que llegan a mí las empresas es muy variado. Hay empresas que venden mucho, pero tienen un desorden humano bastante grande o un escape de capital humano enorme o problemas de discusiones, de enfermedades, estrés o falta de creatividad. No es solamente por plata. Está muy claro que la inversión humana y del espacio depende mucho de eso intangible que se quiere hacer crecer", cuenta Galleguillos.

Así es como en la viña fundada por Aurelio Montes, por ejemplo, confirman que les ha sido muy útil. "Ayuda y mucho", sentencia Carlos Serrano, gerente de exportaciones de la compañía. En su oficina, por ejemplo, le propusieron colgar un prisma para que la energía rebotara ahí y no se perdiera por el ventanal que se ubica frente a la puerta de entrada. Además, le indicaron cuál era el lugar del reconocimiento, en donde tiene colgado el diploma de su MBA y un dibujo de su hijo, y cuál el lugar de la rentabilidad donde tiene un vaso lleno de agua.

"Alguien puede no creer todo esto, pero yo me siento mejor, porque confío en que la energía no se está yendo por la ventana para afuera y eso me predispone con una mejor actitud hacia la vida", agrega.

Y cuando los visitantes miran con escepticismo estas prácticas, en la viña se lo toman con humor. "We don't suffer of insanity, we enjoy it" (No sufrimos de locura, la disfrutamos).

En la bodega que la empresa vitivinícola tiene en Apalta hay una sala de barricas donde se guardan sus mejores vinos. " Les pusimos música a los vinos para que sean mejores, porque el vino tiene que descansar, tiene que estar relajado, tiene que evolucionar, y con la música gregoriana monofónica se ayuda a eso", dice Serrano. Y más de algún extranjero ha ironizado al respecto. Pero para ellos la explicación es muy simple: "Puede que esto en el vino no tenga ningún efecto, pero si el enólogo va a hacer mejores vinos en un ambiente así, ya eso es positivo".

Además, esta bodega tiene una fuente en que el agua inicialmente se había diseñado para que corriera desde el edificio hacia afuera. Pero según el Feng Shui el agua es vida y la energía tenía que ingresar al edificio. Y se corrigió el recorrido del agua.

No sólo Viña Montes ha tenido que modificar planos. En Menú Express, la empresa que despacha platos preparados de restaurantes a domicilio, Lucía Boero propuso cambiar el lugar de la puerta de entrada y abrir unas ventanas donde no las había.

Como la compañía se va a mudar, decidieron revisar las nuevas instalaciones con Feng Shui. "La verdad, es que fui a conversar con la gente que arrendaba la casa antes de que nosotros la compráramos y les pregunté qué opinaban de estas recomendaciones y me confirmaron que tenía toda la razón. Como les coincidían plenamente, voy a hacerlas", reconoce el gerente general de Menú Express, Rodrigo Unger.

En Enaex, en tanto, también se sugirieron cambios. Sylvia Galleguillos comentó que el grupo gerencial tenía una orientación hacia la madera y el agua. "Ella sugería incorporar el fuego en la organización. Como nosotros somos una empresa de explosivos industriales pusimos un choapino a la entrada con el logo de Enaex que es rojo, de tal forma que cuando la gente lo pisara ingresara con esa energía hacia el interior", relata Ricardo Nanjarí, gerente de Recursos Humanos de Enaex.

A la hora de evaluar los resultados, "es difícil saber". Pero en la filial de Sigdo Koppers señalan que a la empresa le ha ido muy bien. "Hemos estado entre las mejores empresas para trabajar en Chile. Yo no te puedo decir que es por el Feng Shui, pero creo que hay una retroalimentación entre todas las cosas", dice Nanjarí.

Desde US$ 2 por m2

Como se ve, ejemplos abundan y los costos no son tan altos. Lucía Boero cobra US$ 2 por m2 por hacer una asesoría a empresas y US$ 1,5 por m2 por hacer un mapa energético y un informe a casas.

Sylvia Galleguillos prefiere no dar montos concretos. Según ella, como se trata de algo intangible, depende del lugar y el trabajo que dé. Lo que sí tiene claro, es que cuando le van a pagar pide que lo hagan en un sobre rojo.

"Si me dan un cheque, me están pagando, pero yo no estoy vendiendo nada. Yo estoy interpretando un espacio y eso me lo devuelves energéticamente con un cheque. Es distinta la dinámica negocio por negocio. Yo no soy una proveedora. Desde ahí empieza el Feng Shui".

El arte del viento y el agua

El Feng Shui, que en chino significa viento y agua, nació hace unos 5.000 años en el continente asiático. Actualmente, se considera a Hong Kong como la capital de esta disciplina.

¿En qué consiste el Feng Shui? "Hoy en occidente le llamamos arte porque hay ciertas técnicas o detalles que no pueden ser comprobados por la ciencia oficial", dice la consultora y representante oficial del Feng Shui Research Center en Chile, Lucía Boero.

El Feng Shui estudia los campos de energía en las construcciones (casas, oficinas, etc.) y su influencia sobre la vida humana.

"Lo que uno lleva es la inteligencia de la naturaleza al espacio", afirma Sylvia Galleguillos, que lidera una corriente distinta a la de Boero, en que el Feng Shui se aplica de un modo especial para el Hemisferio Sur.

Magdalena Winter D., El Mercurio, Chile

Limitaciones del sistema contable

Introducción
La contabilidad es un sistema adaptado para clasificar los hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se convierte en el eje central para llevar a cabo diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada.

El desafío que el entorno plantea al ejecutivo de hoy, lo ha obligado a depender cada vez mas de la información como base objetiva para ejercer una función vital: la toma de decisiones. Lo anterior no debería merecer ningún comentario, por cuanto siempre en toda empresa ha existido y existe información. Sin embargo lo que generalmente ocurre es que la información circula desde, hacia y dentro de la empresa no es adecuado a las necesidades informativas y es producida por una serie de centros de información esparcidos a través de la organización, sin coordinación entre ellos; originando, en muchas oportunidades duplicaciones de esfuerzos injustificados.

Concepto De Contabilidad
La contabilidad, es una herramienta empresarial que permite el registro y control sistemático de todas las operaciones que se realizan en la empresa, por ende no existe una definición concreta de la contabilidad aunque todas estas definiciones tienen algo en común.

A continuación se presentan varias acepciones de la contabilidad que han sido definidas por diferentes autores y cuerpos colegiados de la profesión contable: "La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en términos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter financiero, así como el de interpretar sus resultados" (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados); "La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones" (Horngren & Harrison, 1991); "La contabilidad es el arte de interpretar, medir y describir la actividad económica" (Meigs, Robert., 1992); "La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y presentar los resultados
obtenidos en el ejercicio económico, la situación financiera de las empresas, los cambios en la posición financiera y/o en el flujo de efectivo" (Catacora, Fernando,1998); "La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, información razonada, en base a registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente público o privado" (Redondo, A., 2001).

La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados, para que los gerentes a través de ella puedan orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables; permitiendo así conocer la estabilidad, la solvencia de la compañía y la capacidad financiera de la empresa.

Estructura de un sistema contable
Un sistema de información contable sigue un modelo básico y un sistema de información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio. Se deben ejecutar tres pasos básicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.

1. Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una transacción se refiere a una acción terminada mas que a una posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir
objetivamente en términos monetarios.

2. Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades comerciales implica
comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga dinero.

3. Resumen de la información: para que la información contable utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación completa de las transacciones de venta de una empresa como Mars seria demasiado larga para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida por departamento, mientras que la alta gerencia de Mars necesitará la información de ventas resumida por almacén.

Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo mas que la creación de información, también involucra la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.

Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y también a varios usuarios externos que tienen interés en las actividades financieras de la empresa.

Utilización De La Información Contable
La contabilidad va mas allá del proceso de creación de registros e informes. El objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e interpretación. Los contadores se preocupan de comprender el significado de las cantidades que obtienen. Buscan la relación que existe entre los eventos comerciales y los resultados financieros; estudian el efecto de diferentes alternativas, por ejemplo la compra o el arriendo de un nuevo edificio; y buscan las tendencias significativas que sugieren lo que puede ocurrir en el futuro.

Si los gerentes, inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a darle un uso eficaz a la información contable, también deben tener un conocimiento acerca de cómo obtuvieron esas cifras y lo que ellas significan. Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las limitaciones de los informes de contabilidad. Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.

Características de un sistema de información contable efectivo.
Un sistema de información bien diseñado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una relación aceptable de costo / beneficio.

Control: un buen sistema de contabilidad le da a la administración control sobre las operaciones de la empresa. Los controles internos son los métodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables.

Compatibilidad: un sistema de información cumple con la pauta de compatibilidad cuando opera sin problemas con la estructura, el personal, y las características especiales de un negocio en particular.

Objetivos de la información contable.
La información contable debe servir fundamentalmente para:

1. Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el periodo.
2. Predecir flujos de efectivo.
3. Apoyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los negocios.
4. Tomar decisiones en materia de inversiones y crédito.
5. Evaluar la gestión de los administradores del ente económico.
6. Ejercer control sobre las operaciones del ente económico.
7. Fundamentar la determinación de cargas tributarias, precios y tarifas.
8. Ayudar a la conformación de la información estadística nacional.
9. Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social que la actividad económica representa para la comunidad.

Cualidades De La Información Contable
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la información contable debe ser comprensible, útil y en ciertos casos se requiere que además la información sea comparable.
•La información es comprensible cuando es clara y fácil de comprender.
•La información es útil cuando es pertinente y confiable.
•La información es pertinente cuando posee el valor de realimentación, valor de predicción y es oportuna.
•La información es confiable cuando es neutral, verificable y en la medida en la cual represente fielmente los hechos económicos.

Importancia de la contabilidad en función de los usuarios de la información.
La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener información de carácter legal.

La gente que participa en el mundo de los negocios: propietarios, gerentes, banqueros, corredores de bolsa, inversionistas utilizan los términos y los conceptos contables para describir los recursos y las actividades de todo negocio, sea grande o pequeño. Aunque la contabilidad ha logrado su progreso más notable en el campo de los negocios, la función contable es vital en todas las unidades de nuestra sociedad. Una persona debe explicar sus ingresos y presentar una declaración de renta. A menudo, una persona debe proporcionar información contable personal para poder comprar un automóvil o una casa, recibir una beca, obtener una tarjeta de crédito o conseguir un préstamo bancario. Las grandes compañías por acciones son responsables ante sus accionistas, ante las agencias gubernamentales y ante el público. El gobierno, los estados, las ciudades y los centros educativos, deben utilizar la contabilidad como base para controlar sus recursos y medir sus logros. La contabilidad es igualmente esencial para la operación exitosa de un negocio, una universidad, una comunidad, un programa social o una ciudad. Todos los ciudadanos necesitan cierto conocimiento de contabilidad si desean actuar en forma inteligente y aceptar retos que les impone la sociedad.

Las personas que reciben los informes contables se denominan usuarios de la información contable. Un gerente comercial u otra persona que este en posición de tomar decisiones y que carezca de conocimientos de contabilidad, probablemente no apreciara hasta que punto la información contable se basa en estimativos mas que en mediciones precisas y exactas.

Requerimientos de información y su entorno
Uno de los aspectos que es preciso considerar cuando se estudia la empresa mediante el enfoque de sistemas, es el ambiente, el medio en que ella esta inserta y al cual pertenece con un sentido de dependencia. Esta dependencia y subordinación de la empresa a su entorno, le plantea determinadas exigencias a las cuales debe ceñirse y/o dar respuestas.

La finalidad de toda empresa puede plantearse en tres planos diferentes:
a) Producir bienes y /o servicios en forma eficiente de manera de satisfacer mejor las necesidades de la población.
b) Lograr resultados positivos en el desarrollo de sus actividades.
c) Permitir la realización del hombre en su trabajo y contribuir a su desarrollo integral, por una parte, y por otra cumplir con las obligaciones sociales y publicas a las que se encuentra obligada por el hecho de ser miembro de una comunidad.

Lo anterior, es sin considerar el fin ultimo de la empresa que es lograr la supervivencia y desarrollo para alcanzar sus objetivos.

El entorno necesita información de los tres aspectos. Esta información se materializa en estados a
informes que provienen del sistema de información de la empresa.

Los centros que requieren información se identifican como organismos e instituciones de carácter sectorial y nacional, tales como ministerios, superintendencia de: Sociedades Anónimas, Bancos e Instituciones Financieras, Odeplan y el Banco Central. La información que necesita el entorno, tradicionalmente en su mayor parte, se satisface mediante los estados financieros que proporciona el subsistema de información contable. Dicha información se caracteriza por ser agregada.

En cambio, los requerimientos de información interna son relativamente mayores y mas complejos, debido a que la información es la base en que se sustenta la permanente toma de decisiones que se produce en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa. Si consideramos además, que las funciones principales el proceso administrativo ( identificadas como investigación y diagnostico,
planificación y control) determinan necesidades de información diferenciada con características diametralmente opuestas, resultan evidentes las dificultades que enfrenta el sistema de información para “producir” lo que de él se espera. Así, por ejemplo, en la investigación y diagnostico interesa la información de hechos pasados y presentes y es, por lo tanto, objetiva y posible de verificar. En cambio, la planificación requiere de información proyectada que muestre consecuencias de diversas alternativas; esta información es subjetiva, aun cuando se basa en hechos conocidos y tienda a no ser verificable.

El control, por su parte, necesita de estándares que le permitan medir y evaluar, en consecuencia, la información debe permitir vigilar los resultados oportunamente con el objeto de efectuar correcciones. Para ello debe ser fácilmente accesible y lo mas cercanamente posible al lugar donde se realizan los hechos.

En muchas oportunidades el verdadero problema no es encuentra en no disponer de la información
necesaria, sino que esta dado por la situación contraria, es decir, tener demasiada información.

Esta situación proviene principalmente de las siguientes causas:
a) No existe un estudio tendiente a determinar las reales necesidades de información.
b) No se revisan en forma periódica las necesidades de información para:
- Detectar aquella que ya no sea útil y eliminarla del sistema.
- Recoger los nuevos requerimientos y agregarlos al sistema.
c) Cundo se realiza lo señalado en a y en b, generalmente resulta un trabajo largo y arduo determinar las necesidades de los usuarios, dedo que estos no tienen claridad suficiente respecto de sus funciones y de sus atribuciones

Limitaciones De La Información Contable
Primero que nada las limitaciones de la información contable van a depender del tipo de información que se esta utilizando, ya que la información depende del giro que tenga la empresa. Por esto vamos a nombrar algunas de las limitaciones que tienen estos sistemas, ya que abarcarlos todos seria muy difícil. Nos centraremos principalmente en la información que afecta al control, relación con los costos de la empresa y con la toma de decisión de la empresa.

Costos Unitarios
Es importante conocer los costos unitarios del producto si es que se desea hacer un coste del inventario, o medir las utilidades. Estos datos son útiles para el control de los costos y la toma de decisiones. Esta información puede conducir a que se tomen medidas en cuanto a los precios, esto es útil cuando la empresa fija los precios de sus productos.

Las limitaciones que tiene esta información en lo que se refiere al control de los costos y la toma de
decisiones son las siguientes:
1.- Los costos unitarios del producto son costos promedios, generalmente en la toma de decisiones se toman en cuenta los costos increméntales y no los promedio. Muchas empresas con el fin de ofrecer esta información ocupa los costos variables ya que pueden considerarse increméntales.
2.- Los costos unitarios totales incluyen los costos directos e indirectos. Desde el punto de vista del control y la toma de decisiones los costos asignados no son pertinentes.
3.- Los costos indirectos de fabricación incluidos en los costos unitarios generalmente son una aplicación de tasas predeterminadas a los costos indirectos.

Costos Estándares
Los costos estándares son costos científicamente predeterminados que sirven de base para medir la actuación real. Los costos estándares contables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Los estándares de costos de fabricación generalmente están integrados de manera formal dentro de las cuentas de costos. Cuando ocurre esto los sistemas se conocen como sistemas de contabilidad de costos estándar.

En si estos costos son lo contrarios a los costos reales; los costos estándar se determinan con anticipación a la producción. Las limitaciones de estos costos serian:
1.- En la practica es muy difícil adaptarse a una estructura conceptual especifica.
2.- La rigidez o flexibilidad de los estándares no puede calcularse con precisión.
3.- No se tiene la certeza de que las normas se han establecidos en toda la empresa con la misma rigidez o flexibilidad.

Conclusión
Con base a la revisión bibliográfica efectuada en torno al tema central de este trabajo, actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera mas simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.

La información contable, y por ende la contabilidad, no es un lenguaje exacto, ni por la naturaleza de los hechos que registra ni por la carencia de un código contable único, completo e imperativo. Existe, por tanto, un margen de discrecionalidad legitimo, justo y honesto en el registro, interpretación y utilización de los datos que proporciona.

La administración de un patrimonio, para ser eficiente, precisará de la ayuda de la contabilidad, la cual proporciona todos los datos requeridos para la toma de decisiones de una empresa basadas en informaciones técnicas y razonadas.

Así trabaja Bill Gates

A través de Neowin llego a una nota escrita por Bill Gates sobre su día a día en el trabajo (para el que no lo sabe, Bill es el "Capo Di Tutti Capi" de Microsoft, la empresa de software más grande del mundo), no sorprende demasiado que todos los productos que menciona sean de esa empresa.. pero algunas cosas son interesantes.

Por ejemplo, un detalle que me sorprende es que use 3 monitores de 21 pulgadas diciendo que "una vez que probás este tipo de tamaño no volvés atrás" algo como lo que cuenta Nelson Castillo en su blog y que, por experiencia sirve para dividir el trabajo de lo "no-productivo".. de hecho Ramón Bosch linkea un paper interesante sobre el tema.

Una cosa que me sorprendió es como usa Sharepoint y One Note para casi todo, de hecho dice no usar las famosas listas de tareas de Outlook y manejar solo con "flags y etiquetas de prioridades"; como dice en Neowin: "¿es esto una señal para el equipo de Outlook?"

La única aplicación de la que no menciona la "marca" es su "Desktop Search":

"En vez de navegar a través de carpetas para encontrar ese documento que estoy buscando, simplemente tipeo un término en la barra de herramientas y aparecen todos los emails y documentos en la punta de mis dedos. Lo mismo pasa con los números de teléfono y direcciones de correo."

¿Estará usando el Google Desktop Search? La experiencia de casi todos es muy buena, pero lamentablemente consume tantos recursos que a veces molesta.

En definitiva una nota interesante para ver como trabaja el CSA de Microsoft y tener, en cierto sentido, un pequeño vistazo a una oficina digital... que, todo muy lindo, pero termina necesitando a su secretaria para que le borre el spam y le filtre los mails.

Mariano Amartino, Clarin, Bs As

Luksic y el exigente negocio del MacKinley

El andinismno es el deporte de los empresarios triunfadores. Enseña a dominar al entorno, y dominarse a si mismo. Entre los eximios, el empresario chileno Andróniko Luksic. El empresario partió a Alaska para intentar la primera de tres cimas que le restan: el Monte Mckinley, (6.194 metros). En agosto y septiembre cerrará la hazaña con el Elbrus de Europa y la Pirámide de Carstensz en Oceanía.

Tardó pero llegó. Tras lograr una emotiva y exitosa ascensión al Everest el año pasado, el vicepresidente del Banco de Chile y eximio montañista, Andrónico Luksic Craig, anunció en Santiago que su siguiente desafío sería completar las llamadas "Siete Cumbres".

Pasó un año y un mes para que se concretara el deseo del empresario, quien en este momento se encuentra volando rumbo a Alaska, para intentar la primera de las tres cumbres que le faltan para lograr la meta: el Glaciar MacKinley, de 6.194 metros de altura. Nuevamente rodeado del experimentado equipo de andinistas que lidera Rodrigo Jordan ­junto a Ernesto Olivares y Eugenio Guzmán, su amigo de cordada Misael Alvial y sus hermanas Paola y Gabriela­, quienes intentarán alcanzar al menos dos de las tres cumbres del proyecto.

Junto con el Everest y los famosos "8 mil" ­como el Makalu, K2, o el Cho Oyu­ alcanzar las "Siete Cumbres" es otro de los grandes desafíos de todo montañista con experiencia.

Andrónico Luksic ya tiene cuatro de estos colosos en su vitrina: el Aconcagua en Sudamérica (6.962 metros), Kilimanjaro en Africa (5.896 metros) , el Everest en Asia (8.848 metros) y el Vinzon en la Antártica (4.897 metros). La primera semana de julio espera clavar su bandera de cumbre en el Glaciar MacKinley de Norteamérica (6.194 metros); en agosto el Monte Elbrus ­ubicado en el límite europeo con Asia (5.642 metros)­ y en septiembre cerrar la hazaña con la Pirámide de Carstensz en Oceanía (4.884 metros).

Antes de embarcar rumbo a Norteamérica, Andrónico Luksic reconoció que volver a escalar "me permitirá recargar pilas y olvidarme de situaciones puntuales como las que he vivido en Perú ­caso Lucchetti­, que no ha sido agradable".

El empresario confesó que "estoy un poco preocupado esta vez, porque no he tenido la misma dedicación que tuve antes de ir al Everest. Después que llegamos de Nepal me inserté en el día a día del trabajo y uno abandona un poco el estado físico. He sido menos rigurosos en mi dieta, pero eso puede servir para acumular más grasa pensando en lo frío del glaciar que vamos a escalar.

Respecto de la inclusión de sus hermanas en esta aventura, reflexionó: "ellas se entusiasmaron mucho después que fueron hasta el campamento base del Everest. Se han preparado bastante y lo han tomado muy en serio".

Sobre el MacKinley, Rodrigo Jordan, jefe de equipo, reconoció que "de las tres que quedan es la más complicada. Es una montaña de hielo, muy alta. Esperamos hacer todos cumbre en no más de diez días desde nuestra llegada al glaciar".

Paola: "En la familia están un poco nerviosos". El deseo de ambas hermanas de Andrónico Luksic tomó especial fuerza tras acompañarlo hasta el campamento base de la exitosa expedición al Everest de mayo de 2004.

La partida de hoy hacia Alaska es para ellas "el desafío más fuerte que me tocará vivir en el montañismo, pero vamos bien entrenadas. Subimos cumbre en el Tocllaraju (6.035 metros), en Perú, con Misael (Alvial), donde practicamos la escalada en hielo. Me sirvió además para matar los nervios y la ansiedad", dice Paola

En todo caso admitió que quienes están algo nerviosos son sus padres e hijos. "Están un poco nerviosos porque saben que es un deporte de riesgo, pero mi marido me apoya porque él entiende estas cosas, es hombre apasionado por el rodeo, así que me entiende perfectamente".

Por Juan Pablo Baquedano, La Segunda, Chile, 13.04.06

Situación actual en Métricas para la Innovación

Las Métricas para la Innovación no son algo nuevo, sino que existen desde hace ya casi 10 años. Su enoque central es la contabilización de Patentes Nacionales e Internacionales de productos, procesos, sistemas, etc; todos ellos desde un enfoque más bien científico (química, biología, biotecnología, física, etc). También tienen muchos años de aplicación la contabilización de los recursos utilizados en Investigación y Dearrollo tanto en empresas como en paises.

El juicio en torno a estas métricas es que si bien son un buen indicador (por si solo) no genera directrices o inputs que permitan guiar el accionar de las empresas, pues son estáticas, de larga periodicidad (una vez al año) y abstractas. Los avances realizados en estas métricas van por la vía de una medición más constante y sistemática, lo que aun no permite hacer frente a su principal carencia: el uso escaso y acotado que se le da al dato.

En base a lo anterior se ha planteado en el ultimo tiempo (3 años a lo más) el diseño de nuevas métricas, que sean útiles para los tomadores de decisiones en las empresas y los gobiernos y que permitan ir testeando o midiendo el avance individual en innovación. Respecto a este tema aperece la segunda necesidad declarada: generar métricas particulares a la realidad de cada empresa, desde las cuales es posible extenderse a una industria (si se considera que la forma de operar de las empresas competitivas de una industria presenta ciertas similitudes).

En definitiva, el estado del arte de las métricas para la innovación habla de la existencia de métricas al borde de la obsolescencia (considerano el dinamismo de los mercados y la caracterizacion estática de las métricas históricas) y de la necesidad de nuevas métricas que sean útiles para la toma de decisiones y que respondan a la particularidad de cada empresa. De esta forma, el diseño e implementación de las métricas que hemos discutido en este último tiempo permitiran resolver una necesidad mundial, que si bien es aún invisible para muchos, que pronto será una de las razones de la pérdida de riqueza y participación en el mercado de aquellas empresas que no las reconozcan como relevantes para su getión.

Roberto Pino, metricasparalainnovacion.blogspot.com

¿Aspirinas para negros, blancos, amarillos?

Medical research is starting to take account of people's race. Last month researchers from the University of Texas and the University of Mississippi Medical Centre published a paper in the New England Journal of Medicine. They had studied three versions (or alleles, as they are known) of a gene called PCSK9. This gene helps clear the blood of low-density lipoprotein (LDL), one of the chemical packages used to transport cholesterol around the body. Raised levels of LDL are associated with heart disease. The effect of all three types of PCSK9 studied by Jonathan Cohen and his colleagues was to lower the LDL in a person's bloodstream by between 15% and 28%, and coronary heart disease by between 47% and 88%, compared with people with more common alleles of the gene.

Such studies happen all the time and are normally unremarkable. But this was part of a growing trend to study individuals from different racial groups and to analyse the data separately for each group. The researchers asked the people who took part in the study which race they thought they belonged to and this extra information allowed them to uncover more detail about the risk that PCSK9 poses to everyone.

Yet race and biology are uncomfortable bedfellows. Any suggestion of systematic biological differences between groups of people from different parts of the world—beyond the superficially obvious ones of skin colour and anatomy—is almost certain to raise hackles. There are good reasons for this. The eugenics movement of the late 19th century soon turned racist and that sorry story culminated with the doctrine of racial hygiene and the death camps of Nazi Germany. Yet decades ago, Luca Luigi Cavalli-Sforza of Stanford University showed that the frequencies of different alleles of genes for several blood and immune-system proteins vary geographically. It is now starting to be accepted that these sorts of variation can matter for health. If so, searching for genetic variations in different racial groups is not only acceptable, but also obligatory.

In Dr Cohen's work, the race question proved decisive. Of the 3,363 volunteers who described themselves as “black”, 0.8% carried an allele of PCSK9 called version 142X and 1.8% carried one called version 679X. Among 9,524 self-described “white” volunteers, a mere 0.02% carried version 142X and 0.04% carried version 679X. By contrast, 3.2% of white people carried the third allele under study, version 46L, while only 0.7% of black participants did. The researchers found that these relatively rare alleles correlated with low LDL, and did so in both blacks and whites, allowing them to conclude that it was the gene change that was crucial. If the team had ignored race and simply compared those who had heart disease with those who did not, and asked which alleles were linked to the risk, they would probably have missed the clinical significance of the alleles. This is because they would have appeared so infrequently—in less than 0.3% of the whole study population for version 142X—that their effects would have been swamped. That is even truer for less populous racial groups; indeed, the smaller the group, the less likely researchers are to find important but rare alleles unless they can break the population down. Ignoring race altogether would be to the detriment of medical knowledge about the very people who might benefit.

It is this—the question of who gains—which is allowing the otherwise taboo subject of racial genetics to be broached. If it is minority groups (or, at least, groups that are minorities in America, where most of this work is being done) who are likely to reap the rewards, then the objections are likely to be muted. But they have certainly not gone away.
Race to the finish

For example, according to Richard Cooper, a professor of medicine at Loyola University in Chicago, talking about black people having a gene that predisposes them to some disorder or another “feeds a social process” that is deeply negative. As he observes, black Americans suffer more from high blood pressure than white Americans. “We don't know why, but everyone says it is genetic. But if you look around the world, by far the highest hypertension rates are in Poland, Finland and Russia. Much higher than black Americans. The average difference in blood pressure between blacks and whites is about 4mm of mercury, the difference between whites in the US and Russia is about 20mm. No one has ever said that these white people are genetically predisposed to hypertension: it must be their diet. But when they talk about blacks, it has to be genetics. That, in a nutshell, is the whole problem with this whole way of thinking.”

There is much truth in this criticism. But sometimes you find the opposite: racial differences seem to amplify observable genetic ones. One example cited by Neil Risch, the director of the Centre for Human Genetics at the University of California, San Francisco, concerns ApoE, another gene involved in LDL metabolism. One particular allele of this gene, ApoE4, is associated with an increased risk of Alzheimer's disease.

ApoE4 is relatively common in most racial groups. About 9% of Japanese Americans have it, 14% of white Americans and 19% of black Americans. But the impact of ApoE4 differs significantly between these groups. Individuals of Japanese descent who have two copies of ApoE4 (one from each parent) have a 33-fold increased risk of contracting Alzheimer's disease compared with those who have other versions of ApoE. Those of European descent have a 15-fold increased risk. Blacks, by contrast, have a mere six-fold increase in their risk. “Whether it is due to differences in genetic background or environment, who knows? But if you ignore race, you would never know,” says Dr Risch. Moreover, if the American population was sampled for ApoE4 and Alzheimer's risk without regard for ethnicity, the risk would resemble that of whites, because their numbers would overwhelm the data from the other racial groups. As Dr Risch says, “I think these categories are useful as long as they are predictive. That doesn't prove that the difference is genetic.”
In the genes

In some cases, though, the difference clearly is genetic. A gene called UGT1A1 controls the metabolism of a colon-cancer drug called irinotecan. Approximately 20% of African-Americans, 15% of whites and 1% of Asians have two copies of a non-functional version of this gene called *28. Because individuals lacking functional UGT1A1 are at risk for serious complications if given the standard dose of irinotecan, genetic testing of patients before starting irinotecan therapy has become normal. Yet, while only 1% of Asians have two copies of the *28 allele, which is detected by the genetic test, 2.5% of Asians have another non-functional version called *6 which is not detected by the standard test. Indeed, it does not occur in blacks or whites. Thus, testing Asians for the *28 allele does not provide them with the same quality of care as it does for African-Americans or whites. “Identical treatment is not,” as Dr Risch puts it, “equal treatment.”

On the other hand, focusing too closely on race may not be the right answer either, as the tale of a drug called BiDil illustrates. The drug was originally tested some 20 years ago for its ability to reduce heart failure in high-risk patients. Overall, it had limited effect. In recent years, however, researchers noticed that the few blacks in the study tended to have a better response than the majority white population did. Thus, Nitromed, the company that now owns the drug, designed a clinical trial that compared BiDil plus standard therapies to standard therapies alone, but only in African-American patients. The drug worked, reducing deaths from heart attacks by 43%, and the Food and Drug Administration approved BiDil for use in black Americans, making it the first racially-targeted drug. The flaw, as critics point out, is that the drug was not tested in other racial groups, so there is no strong evidence that it worked better in black Americans than in any other group—nor is there any reason, genetic or environmental, why it should.

This sort of work raises another question, with its own set of sensitivities: how, scientifically, do you define someone's race? In studies such as Dr Cohen's this question is fudged, because people defined themselves. That is a reasonable starting point. But America's population is descended mainly from immigrants and those ancestors have been meeting and mating for centuries. Few native-born Americans trace all of their ancestors back to the same part of the world, so how closely are genes affecting disease linked to genes affecting racial self-identification?

Perhaps the last word should go to Francis Collins, who led America's contribution to the Human Genome Project, and thus helped to open the debate. “The downside of using race, whether in research or in the practice of medicine,” he says, “is that we are reifying it as if it has more biological significance than it deserves. Race is an imperfect surrogate for the causative information we seek. To the extent that we continue to use it, we are suggesting to the rest of the world that it is very reliable and that racial categories have more biological meaning than they do. We may even appear to suggest something that I know is not true: that there are bright lines between populations and that races are biologically distinct.”

Eventually, the technology developed to carry out the Human Genome Project, and the science it has made possible, will make the whole question redundant. It will be possible to look at the genes of each person as an individual. But until that time race, used sceptically, does have value. And unlike previous attempts at racial science, this one could actually do people some good.

The Economist, Apr 12th 2006

Causas de la Baja Productividad

Las causas más frecuentes por una baja productividad se presentan detalladamente en el libro "Introducción al Estudio del Trabajo" de la Oficina Internacional del Trabajo. En él, se identifican cuatro grandes grupos y 21 causas de la baja productividad en las empresas. Estas son:

I. Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño y especificaciones

Mal diseño del producto o servicio.
Falta de normalización.
Normas de calidad erróneas.
Modelo que exija eliminar demasiado material.

II. Trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o funcionamiento

Maquinaria inadecuada.
Proceso mal ejecutado o ejecutado bajo malas condiciones.
Herramientas inadecuadas.
Mala disposición, movimientos innecesarios.
Deficientes métodos de trabajo.

III. Tiempo improductivo por deficiencias en la dirección

Variedad excesiva de productos o servicios.
Falta de normalización
Cambios de diseño.
Mala planificación del trabajo y los pedidos.
Falta de materias primas por mala planificación.
Averías de las instalaciones.
Instalaciones en mal estado.
Malas condiciones de trabajo
Accidentes

IV. Tiempo improductivo que el trabajador puede subsanar

Ausencias, retrazos y ociosidad.
Tiempo improductivo por desechos o repetición del trabajo.
Accidentes.

Cuánto más reduzca o elimine los factores enumerados, mayor será la productividad de su empresa.

Fuente: Competitividad Personal y Empresarial

The US-Americans Gurus of Quality Management

W. Edwards Deming (1900-1993): His ideas were completely ignored in his home country, the United States. In 1950 he was invited by the Japanese union of scientists and engineers to give some lectures on the use of statistics in the area of quality control and improvement. His ideas had such an immense effect in Japan that only one year later in 1951 the Deming-Prize was established. Deming is well known for his 14 characteristics of business competitiveness and the Deming cycle. More informations in: www.deming.org, www-caes.mit.edu/products/deming/index.html

Joseph M. Juran (1904 -): known for the development of the trilogy of planning, control and improvement of quality. More informations in: www.juran.com/drjuran.html

Armand V. Feigenbaum: broadened the concept of quality management from the initial area of production to all areas of a company. All departments should adhere to certain quality standards in order to assure customer satisfaction.

Walter A. Shewart: known as the father of statistical process control (SPC). Already in 1924 he introduced the method at Bell Telephone Company. More informations in: www.lucent.com/work/family/docs/shewart.html

Philip B. Crosby: developed the concept of zero error tolerance to almost abolish controls. He suggests a 14 point program for quality management. More informations in: www.philipcrosby.com/main.html

Ingeniería Industrial: del Fordismo al Toyotismo - 2a Parte

TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE

Cadena de montaje vs. C.I.M. El computador y sus desarrollos dieron el golpe al proceso inflexible de producción. La cadena no puede corresponder a una orientación hacia el mercado. Al introducirse el computador a la manufactura aparece el nuevo paradigma: producción flexible, integrada y computarizada. La filosofía CIM con sus componentes CAD, CAP y CAM integra el proceso desde el diseño, planeación de producción hasta la fabricación misma.

Pero el CIM está evolucionando hacia el CIE (Empresa Integrada por Computador), acá encontraríamos una integración total de la administración y la producción.

Los esfuerzos CIE/CIM cambiarán el perfil de las fábricas, ya para 1993 se estima ina inversión mundial de 81 mil millones de dólares (4).

El prototipo de producción celular está expresa en los FMS (Sistemas Flexibles de Manufactura) que permiten producir artículos diversos en pequeños lotes.

Economías de escala vs. sin escala. La producción en masa cifraba su eficiencia en las economías de escala. Estas pueden ser de tipo técnico o financiero. Se razonaba que a mayor tamaño del lote (para cierto rango), menor costo unitario.


Las tecnologías CIE/CIM están llevando a "quebrar" las economías de escala (técnica). Se producen pequeños lotes a un costo unitario similar al de los grandes lotes. No es más que la consecuencia de una producción flexible, inteligente y computarizada. Cuando se computariza o robotiza, Peter Druker dice:


"El costo de pasar de un molde a otro, se reduce entre un 50%, porque la máquina se puede programar para hacerlo".

ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS

Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de producción y con énfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y múltiples. Se eliminan los supervisores. El horario flexible es común. Se posibilita la capacitación, las desburocratización, los grupos de participación y se aumenta la responsabilidad personal.

Muchos trabajadores poco calificados vs. pocos y muy calificados. La producción en masa requería obreros poco calificados y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificación y con capacitación permanente. Cada vez los productos requieren más conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y educación permanente es fácilmente contrastable con el modelo fordista donde el entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas.

Trabajo aburrido vs. trabajo interesante. El taylorismo llevó al trabajo repetitivo, desmotivado. Esto condujo a que las horas interesantes estaban por fuera del trabajo. Si los trabajadores no debían pensar, se cerraba de hecho el camino de la participación y creatividad.

El trabajo se diseñaba para satisfacer las necesidades de las máquinas y no de las personas. La descripción detallada del manual de funciones, despoja al trabajador de toda libertad de acción. El nuevo paradigma enfatiza la asignación amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad.


Akio Morita (5) es bastante gráfico en el contraste:

"Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. La organización y funcionamiento en las americanas se hace según planes preestablecidos, en los cuales las tareas están definidas claramente... cada elemento se escoge a la medida como los ladrillos para ayudar al perfecto montaje del conjunto.

En Japón se contrata primero y -solo después- se trata de armonizar los candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos".


Cuando el puesto está descrito estrechamente, diciéndole a la gente que tiene qué hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rígido: "no vaya más allá de la orden". El fútbol sería poco divertido para los jugadores donde existiera poca libertad de movimiento más allá de los números asignados.

En síntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona determina la persona y se describe la tarea. En el nuevo la persona determina el cargo y la descripción se centra en el proceso.

INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MULTIPLE

La producción celular, el trabajo en equipo y la filosofía del "HALE" empiezan a mostrar la inconveniencia del cronómetro, del incentivo individual y monetario y de los estándares. Particularmente no se articulan con la filosofía de calidad total. Veamos algunas opiniones.

Stándares e incentivos vs. mejoramiento continuo. Deming en el principio 11(a) plantea la eliminación de los cupos numéricos para la mano de obra: (6)

"El estandard es para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al standard. La otra mitad no lo alcanza... Los resultados son pérdidas, caos, insatisfacción y rotación del personal..."

También se aterra de la cantidad de gente que hace estándares de trabajo y los que cuentan la producción. Dice que son más que los ocupados en la producción misma. Y la consecuencia es que el standard:

"... es totalmente incompatible con la mejora continua..."

Lo malo es que también se termina completando el estandard con defectuosos. Esto nunca traerá satisfacción por el trabajo.

Deming presenta entonces otras alternativas:

"... la tarea de la dirección consiste en sustituir los stándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente...

Donde quiera que se han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y las personas están mas contentas de su trabajo".

Los incentivos son tratados en forma similar por Deming:

"... son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Las pérdidas pueden ser horrorosas. Las prisas por hacer más son un fracaso y un desgaste".

Se argumenta también que van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad. Es un método para llegar a la cantidad y no a la calidad. "La premura produce basura". Para Deming, resulta más conveniente una atmósfera de receptividad y reconocimiento que un sistema que mide a la gente según las cantidades que produce.


Richard Shomberger (7) dice que los incentivos son malos en la modalidad JAT y CTC, pues la regla no es producir "lo que se pueda" sino lo que va a utilizar. En última instancia plantea que se debe transitar de la "Destreza de la tarea a la destreza de la mente".

Evaluación de méritos vs. promoción lenta. William Ouchi opone la evaluación de méritos en occidente frente a la japonesa. En ésta la evaluación y promoción es lenta, llegando a plantear un período de 12 años.

Deming considera la evaluación de méritos en occidente como una "enfermedad mortal":

"... la calificación anual, la evaluación del comportamiento... la gestión por números... tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo... deja las personas amargadas... no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan".

Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al alimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca mejorar disminuye su producción.

El nuevo paradigma corresponde más a las diferentes formas de estimular al individuo pero haciendo énfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promoción y evaluación lenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema. Entrenamiento y educación permanentes. La bonificación en función de las utilidades. En época malas se baja o se pierde la bonificación pero no se despiden los trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo que llega a una conclusión para el bien de la compañía. Después de una decisión unánime todo el mundo se pone a trabajar para dar lo mejor al grupo.

Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento múltiple: premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas... Se combina lo individual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una demostración de la participación de los trabajadores cuando están motivados y satisfechos en el trabajo.

DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD TOTAL

Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lógica en el Taylorismo, también es el control de calidad por los especialistas que se reunen en el Departamento de Control de Calidad.

El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseño hasta el producto terminado pero considerando como lo dice Deming que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción.

El nuevo paradigma de la calidad total está haciendo énfasis en el costo de no calidad. Taguchi habla de la función pérdida para la sociedad (productores y consumidor). La palanca de la no calidad nunca fue estudiada en detalle por la filosofía del "empuje". Los costos de los defectos están en la siguiente proporción: en la fuente cuesta 1, al final de la cadena 10, en inventarios 100 y en el momento de devolución por el cliente 1000.

Estandard de defectos vs. vero defectos. La filosofía del "empuje" trabaja con un standar de defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, por tanto el gráfico de Shewhart debe ser estrechado cada vez más buscando "superar" las expectativas del cliente. El nuevo paradigma exige lógicamente la responsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos en concertación con los proveedores externos. Además será posible si se cuenta con la participación de proveedores y trabajadores en la filosofía del mejoramiento continuo. Del 5% ó 1% de defectos a que nos tenían acostumbrados, las empresas de clase mundial están trabajando en la escala "partes defectuosas por millón".

Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en círculos de calidad, grupos de participación, grupos primarios... para la calidad total y el mejoramiento continuo están llevando no solo al trabajo sinergético sino también a la búsqueda del "cero desperdicio" que no es más que la suma de muchos ceros:

* Cero Defectos
* Cero Retrasos
* Cero Papeles
* Cero Inventarios
* Cero Desprecio por las Personas

Corregir vs. Prevenir. El paradigma del "empuje" implicaba producir y luego corregir. El nuevo paradigma de la calidad hace énfasis en la prevención, en la planeación del diseño, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el "Diseño de Experimentos" se está convirtiendo en la "Ingeniería de la Calidad". La filosofía de la prevención solo es posible con la capacitación y educación permanentes.

La calidad total exige un cambio cultural, una administración del talento además de las simples y complejas técnicas estadísticas.


Por: Guillermo Restrepo G., Artículo Publicado en Revista Colciencias, Ciencia & Tecnología, Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000

Ingeniería Industrial: del Fordismo al Toyotismo - 1a Parte

(Este documento busca comparar el paradigma americano con el japonés en la Ingeniería Industrial. El primero tuvo influencia profunda hasta 1970, el segundo en las últimas tres décadas). De la sociedad industrial a la de información. Del mundo aislado a la red mundial. De la cantidad a la calidad. Del mundo bipolar al mundo multipolar. De los monopolios con poder geopolítico a la competencia internacional. Del énfasis en la producción al énfasis en el mercadeo. De la exportación de bienes a la de conocimientos. De la centralización a la descentralización. De Marx y Keynes a Popper y Smith. Del derroche de recursos a una mayor conciencia ecológica. Del Atlántico al Pacífico. Del proteccionismo a la apertura. De la mano al cerebro y de la máquina al computador, parecen indicar los cambios vividos de la primera a la segunda mitad del siglo 20.

La Ingeniería Industrial no podía ser la excepción. También ha sido testigo y partícipe del cambio de paradigmas. Me propongo hacer un contraste entre la vieja y la nueva filosofía.

Como académico pretendo acentuar la atención en lo mucho que ha cambiado nuestra profesión y que quizás nosotros no hemos cambiado al mismo ritmo. No es tan fácil. Keynes decía que lo nuevo era sencillo pero que el problema está en que lo viejo lo llevamos hasta en los tuétanos.

Los nuevos paradigmas son perfectamente aplicables en el diseño y desarrollo de nuestros planes de estudio que, en términos generales, seguimos "empujando" sin tener muy claro si avanzan o siguen atados al pasado.


DE LOS VIEJOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS EN INGENIERIA INDUSTRIAL. UN PUNTO DE REFERENCIA

La definición de nuestra profesión es bastante amplia, en 1985 el Instituto de Ingeniería Industrial de Estados Unidos (IIE) la dejó así:

"La Ingeniería Industrial corresponde al diseño, mejora e instalación de sistemas integrados de personas, materiales, información, equipos y energía. Requiere conocimiento especializado y habilidades en matemáticas, física y ciencias sociales junto con los principios de análisis y diseños ingenieriles para especificar, predecir y evaluar los resultados de esos sistemas".

Pero a pesar de esa amplitud, los Ingenieros Industriales nos hemos diferenciado por llevar una gran responsabilidad en el diseño del proceso de producción y por ende de la organización del trabajo teniendo como mira la mejora de la productividad de los factores.

La aparición del computador en las postrimerías de la década del 50, se convierte en referencia obligada para separar la era industrial y la de información y como lógica consecuencia los viejos y nuevos paradigmas de nuestra profesión.

Todos los paradigmas de la vieja y nueva filosofía están tan relacionados que es difícil seccionarlos. La enumeración y separación -un tanto arbitraria- que a continuación se hace solo pretende dar énfasis y facilitar su lectura.

TAYLORISMO vs. TOYOTISMO

En la ponencia titulada "INGENIERIA INDUSTRIAL: PRODUCTIVIDAD Y DESHUMANIZACION", pusimos en discusión las dos caras de la filosofía dominante de nuestra carrera: (1)


"La filosofía Tayloriana en la cual estamos inmersos, es solo una manera de hacer Ingeniería Industrial y no es científica ni la mejor..." Si bien la división del trabajo se traduce en aumento de la productividad como efecto inmediato que se logra casi siempre, genera en su expresión máxima: deshumanización..."

Afirmábamos que el fracaso del Taylorismo ponía en crisis la Ingeniería Industrial y se dejaba esta pregunta:

"¿Hasta cuando los Ingenieros Industriales seguiremos apareciendo como "Chupasangres" o fabricantes de trabajo aburrido?"

En el pasado reciente ha nacido un nuevo paradigma. No es de occidente es de oriente. Los éxitos de la industria japonesa de los últimos 20 años, han llevado a que el mundo lo copie aceleradamente.

Taylorismo parece un nombre generalamente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su máxima expresión con el fordismo. Pero qué nombre darle al nuevo paradigma de la administración y producción?

Parece que aún no contamos con esa palabra. Lo cierto es que Taylor y Ford fueron individuos que impulsaron su modelo. Ahora debemos colocar un nombre que corresponda más a un equipo, empresa o pueblo. Provisionalmente podríamos llamarlo TOYOTISMO mientras encontramos alguna similar a NIPONISMO.

Como en la mayoría de anécdotas, Japón copió el Taylorismo, lo enfrentó a su cultura y terminó transformándolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos. La declaración de Matsusshita (2) es bastante diciente:

"...vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son también. Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente..."

A continuación desagreguemos enfrentadamente estos dos modelos en el ámbito natural de nuestra profesión: la producción y la administración.
FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. FILOSOFIA DEL "HALE"

Grandes lotes vs. pequeños lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la producción en masa y estandarizada. Es la encarnación tecnológica de la Ley de SAY: "Toda oferta crea su propia demanda". En otras palabras producir y luego vender.

El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de las señales del mercado. Vender primero, producir después.

"Colchón de seguridad" vs. "Cero inventarios". La producción en masa tiene como consecuencia lógica los grandes inventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el "cero inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japón y evidentes en Estados Unidos. (3)

El señor Ford no se imaginó una empresa de automóviles con cero inventarios. El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de producción solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor...
ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO

El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo decía cínicamente:

"Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuando éste sea negro".

La orientación al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El estudio demográfico, sicológico y antropométrico ha llevado a estrategias como la diferenciación y la segmentación. Primero se creía que todos los chinos eran iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes.

Esta orientación al mercado no ha sido gratuita. El crecimiento de la oferta y el avance tecnológico -y sobre todo después de los 70- han llevado a que muchos países se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor más exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una verdadera "guerra" por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter Druker- crear el cliente, es necesario desarrollarlo.

Ahora, más que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones típicas de los gerentes son:

"No vendo relojes, vendo lujo".
"En la fábrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas".
"Fabricamos la alegría".

Uniformidad vs. Diversidad. La producción en masa, estandarizada, de grandes lotes exigía la producción de pocos modelos en una fabricación en serie o en cadena. La orientación al mercado está llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción que tiene a "la medida del cliente". Lo cual ha contribuido a que sea una producción flexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientación hacia el mercado. Es la lógica de un ambiente cambiante, de innovación, de moda. En el libro maximarketing se lee:

"REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA".

Por: Guillermo Restrepo G., Artículo Publicado en Revista Colciencias, Ciencia & Tecnología, Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000

Modelos de Toma de Decisión

Los modelos son abstracciones de la vida real. Son muy útiles en la toma de decisiones por dos motivos: reducen problemas complejos a más sencillos y más fáciles de manejar y proporcionan un medio para predecir cual será el resultado de una decisión.

Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en el comercio y, especialmente en la producción como por ejemplo: modelos físicos, modelos esquemáticos, modelos matemáticos los cuales se dividen a su vez en determinísticos y probabilísticos.

La última prueba de un modelo es si es útil o no al proporcionar un entendimiento de la situación real. Además es conveniente que el modelo tenga algún potencial de predicciones para que las decisiones concernientes a futuros casos puedan hacerse con predicción relativamente clara.

Un modelo matemáticos determinístico es un enunciado expresado como ecuaciones de relaciones entre las variables y constantes asociadas con un problema. Un modelo determinístico predecirá los resultados exactos bajo ciertos hechos y suposiciones. Por ejemplo la ecuación de una línea Y= a+bx es un modelo matemático determinístico que puede bien aplicarse a la proyección lineal de predicciones, las intersecciones de parámetros en programación lineal y la intersección del costo total y el ingreso total en el análisis del punto de equilibrio.

Al insertar el o los números apropiados para las letras a (intersección en y) y b (la pendiente), se puede expresar como una línea recta algebraicamente para encontrar los puntos de intersección, las expresiones que representan una línea se igualan con la otra y se resuelven con certeza.

Un modelo probabilistico es un enunciado de las relaciones entre variables y constantes a las que se asocia probabilidades estadísticas. Dicho de otra manera hay incertidumbre.

Varios factores afectan la toma de decisiones en la producción después de que se han desarrollado cursos de acción alternativos. Entre los cuales se encuentran los siguientes:

1. Predicciones de resultados esperados de los cursos de acción alternativos.
2. Probabilidades de estos resultados esperados.
3. Sistemas de valor para sopesar los cursos de acción alternativos.
4. Objetivos de la empresa.
5. Parámetros que afectan la aplicación de los cursos de acción alternativos.
Toma de decisiones en la empresa

Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo empresarial, sin embargo, es poco conocido en qué consiste tal actividad. Es debido a la calidad de las decisiones, más que a factores externos, que depende el éxito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener destrezas de análisis para la toma de decisiones. Durante este apartado se discutirán los conceptos de recursos y costo beneficio que están comprendidos en toda decisión.

En una decisión están presente los siguientes elementos:

En el extremo derecho del diagrama los Valores y/o Utilidades hacen referencia a qué el toma la decisión da importancia. Toma una decisión y rechaza otras alternativas precisamente por lo que es importante para él, aquello que busca. Ante la información que tiene sobre las cosas, y su conocimiento, dispone de sus recursos para establecer alternativas. Cada una de ellas conlleva riesgos y beneficios. Opta por aquella que mejores resultados le provea de acuerdo a sus valores. En la actividad empresarial lo que se busca es la rentabilidad. Lo importante, las utilidades, quedan en función, entre otras cosas, del bienestar económico que produzca.

Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios para lograr metas. La experiencia típica de un empresario es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta invertir en análisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qué posibles usos se puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el máximo bienestar, la utilidad. El tiempo y el espacio físico son recursos escasos, otros cuatro recursos básicos e importantes en cualquier empresa, son:

Cultura Corporativa: Lograr la productividad es más fácil en un ambiente que la fomente. Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.

Personal: Es el recurso más valioso de la empresa, es a través del esfuerzo que éste realiza que se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso óptimo de las destrezas del personal.

Tecnología: Se entiende en un sentido amplio. No sólo están incluidas las máquinas, sino también, la tecnología en recursos humanos es establecer la organización interna para facilitar la obtención de resultados. La tecnología permite mayor disponibilidad de información. Mientras mejor informado se esté, se estará en mejor posición para tomar decisiones.

Capital: Este recurso es tan importante como los demás. Muchas veces al no capitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica mayores costos de fricción. Esta ineficiencia implica más inversión de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean más procedimientos y controles, aumenta la burocracia.

En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a los recursos. Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificando otro beneficio. El análisis consiste en establecer los posibles beneficios de cada alternativa. La decisión queda justificada al momento en que el beneficio que se sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisión tomada se decide a base de que el beneficio a obtener compense el que se sacrifica.

En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado unos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo más eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.

Beneficio:

En la toma de decisiones, ignorar esta consideración del beneficio sacrificado, el costo, obstaculiza el desarrollo del negocio y puede llevar al fracaso las actividades comerciales. Lo que comúnmente se conoce como ausencia de visión es el no haber podido identificar los beneficios que son sacrificados al momento de decidir. No identificar los beneficios ocultos, hace que la decisión sea más costosa de lo que se había estimado.

Desde el punto de vista directivo, el análisis ordinario es maximizar sus utilidades. Existe un análisis que se llama Maximin. Consiste en optar por lo mejor entre las peores salidas negativas. Esto no resulta ser un análisis hacia lo más óptimo, pero con Maximin la pregunta gira si los riesgos se pueden tolerar. Si se pueden tolerar, que no afecte tanto el negocio, se utilizan otros sistemas, análisis más optimistas.

Los beneficios de las actividades empresariales precisamente se justifican, no tanto por el esfuerzo invertido, sino por los riesgos en que se incurren. Los beneficios son a base de haber tomado decisiones en la cual las consecuencias no están garantizadas. Hasta dónde llegar con tal incertidumbre, es la clave directiva. Definir cuándo se está en una situación de alto riesgo y establecer si el peor resultado se puede tolerar, es fundamental para el éxito empresarial.

Muchas empresas, pendientes de reducir gastos, deben tener presente que al eliminar costo necesariamente se elimina un beneficio. Los directivos, en su empeño de reducir costos, crean problemas mayores cuando no toman en consideración los beneficios que sacrifican, sean éstos explícitos o implícitos.

Así pues, otro aspecto en la toma de decisiones es preguntarnos cuán bien informado estamos al momento de decidir. Mientras mejor informado se esté, menor el estado de incertidumbre al tomar la decisión. Las actividades empresariales que se inician se malogran, precisamente porque se cree tener toda la información en situaciones que precisamente son inciertas.

El modelo para optimizar la toma de decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.

Pasos del modelo para optimizar:

* Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisión.
* Identificar los criterios de decisión.
* Asignar una ponderación a esos criterios.
* Desarrollar las mejores alternativas.
* Evaluar las alternativas.
* Seleccionar la mejor alternativa.
* Seleccionar la mejor alternativa.
* Los supuestos en este Modelo:
* Está orientado a Metas.
* Se conocen todas las opciones.
* Las preferencias están claras.
* Las preferencias son constantes
* La selección final maximiza el resultado.
* La selección final maximiza el resultado.

El modelo de racionalidad limitada

Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción.

En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

1. Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
2. Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.
3. Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
4. Evaluación de la alternativa.
5. Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.
7. Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
8. Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
9. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.
Otros modelos para la Toma de decisiones
El modelo simplificado de la realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dió buenos resultados.
El modelo favorito implícito.

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.
La toma intuitiva de decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional

liderazgoymercadeo.com

Paracaidismo Gerencial: Una Herramienta de Cuidado

No todas las empresas ponen en practica los Planes de Sucesión o en su defecto los Planes de Carrera para garantizar el crecimiento y el desarrollo del personal en sus diferentes áreas. En algunos casos (si no en muchos de ellos) las organizaciones prefieren buscar en el mercado laboral personas que ocupen posiciones de envergadura que han quedado vacantes o que se han creado debido a reestructuraciones, crecimiento de la operación o cualquier otro tipo de expresión administrativa.

Las razones para buscar personas fuera de la empresa son muchas, vas desde el reconocimiento de no contar con empleados lo suficientemente capacitados para hacerse cargo de esa responsabilidad o la firme necesidad de oxigenar a la organización con mentes frescas. Todas ellas válidas, sí, hasta cierto punto.

Para el personal que labora en una empresa la llegada de una persona ajena destinada a ocupar un cargo de supervisión se iguala a la caída inesperada de un paracaidista, de ahí la expresión Paracaidismo Gerencial, pues en buena parte de los casos esta figura es utilizada por la alta gerencia con la finalidad de impulsar mejoras dentro del área, en el mejor de los casos, o poner orden en la operación. No obstante, su practica pone en evidencia la carencia de planificación en el desarrollo del personal, el desconocimiento del insourcing como herramienta para mantener la motivación y el interés en la empresa y, en algunos casos, la escasa valoración que se le da al recurso interno.

El Paracaidismo Gerencial tiene sus ventajas y sus desventajas y a veces suelen obviarse los riesgos que se corren al hacer uso de esta herramienta. Sin embargo puede resultar altamente necesaria y recomendada en escenarios donde resulta imposible generar cambios o introducir mejoras por el estilo y cultura de la organización o en esos casos donde es el mismo personal quien muestra desinterés por desarrollarse y asumir nuevas responsabilidades.

Ventajas del Paracaidismo Gerencial

Traer personas capacitadas, experimentadas y con ideas frescas e innovadoras a la organización es una de las responsabilidades de la Gerencia de Captación y Desarrollo, pues mientras más preparada, inteligente, identificada y capaz sea el personal en la misma proporción lo será la empresa y ello ofrece una superioridad comparativa y competitiva digna de envidia. Entre las ventajas que ofrece el uso del Paracaidismo Gerencial se pueden citar las siguientes, en teoría:

* Permite introducir nuevos conocimientos a la operación: La experiencia y el conocimiento adquirido en otros escenarios pueden ser transferidos y asimilados por la empresa a través del nuevo recurso. Éste se encargará de actualizar ciertos procedimientos y transformar completamente otros para garantizar el éxito de la gestión.
* Facilita el contacto con otros estilos gerenciales: Al provenir de ambientes diferentes y con distintos paradigmas el nuevo personal captado ofrecerá innovadoras maneras de involucrar a la gente, de mantenerlos motivados y de facilitar el alcance de las metas. No están comprometidos con el estilo gerencial de la empresa y, en ciertos casos, lo desconocen, por lo que procurarán generar un nuevo ambiente de trabajo y camaradería.
* Genera un clima de cambio y expectativas: Ante la llegada de un nuevo integrante a la operación se incrementan las expectativas y con ello aumenta el interés en el ambiente de trabajo, esto impulsa una sensación de cambio entre los demás empleados quienes pueden estar esperándolo con cierta ansiedad. El cambio está asociado a renovación y éste concepto a la esperanza de que se cambia para mejorar, no para involucionar.
* Permite al resto del equipo comenzar de cero: Los errores pasados, las omisiones y faltas pierden su condición de etiquetas permanentes y pasan a un segundo plano, el recién llegado desconocerá tales infortunios y la ocasión de comenzar de cero y con buen pié está presente. Todos tienen la misma oportunidad de dar una buena impresión y de mantenerla a lo largo de la nueva administración.

La llegada de un extraño a la empresa requiere de mucho apoyo, mente abierta y capacidad de asimilar cambios y nuevos paradigmas, de lo contrario poco o nada se lograría con su participación en el proceso administrativo.

Desventajas del Paracaidismo Gerencial

Si la captación del nuevo personal se hace sin tomar en cuenta el perfil ideal para el cargo y su relación con las expectativas que la empresa tiene de él son muchas las consecuencias negativas que el Paracaidismo Gerencial traerá consigo, entre ellas se pueden listar las siguientes:

* Genera sentimientos de frustración y desaprobación: Si existe personal capacitado y preparado para asumir el cargo vacante y no es tomado en cuenta por la alta gerencia para tal fin, consciente o no, se generarán sentimientos de frustración en él, esto afectará su identificación con la empresa y será el detonante para iniciar búsquedas dentro o fuera de la organización que faciliten su crecimiento y desarrollo o al menos garanticen su valoración en futuras oportunidades. Ante la ausencia de reconocimiento la labor pasa a ser una carga en vez de un reto, pues usualmente se poseen expectativas de crecimiento, esto influye en la conducta de los empleados que no han sido considerados, a pesar de sus cualidades y talentos, terminando por inducir actitudes de desaprobación, rechazo y perdida de respeto a quienes dirigen la organización.
* Produce inestabilidad y desconcierto: El cambio también puede ser percibido como algo malo y desestabilizador, principalmente porque romperá con lo que se consideraba estable y manejable e introducirá variaciones que afectarán el ritmo presente. Usualmente los nuevos gerentes hacen los cambios que consideran necesarios para ajustar el ambiente a sus paradigmas, cuando no se involucra al personal en ello, se genera un clima de inestabilidad que produce resistencia. El desconcierto viene dado por la ausencia de información o el exceso de la misma que tanto la empresa como el recién llegado expongan a la gente en cuanto a la ocupación del cargo.
* Confirma la imposibilidad de crecimiento: Para la mayor parte del personal que se enfrenta a un nuevo gerente, en especial cuando proviene de un escenario distinto al local, su presencia es la confirmación de su permanencia en su puesto de trabajo, en la rutina de su operación y/o en la ausencia de posibilidades de escalar posiciones en la empresa. Suelen relacionar la llegada del nuevo gerente o supervisor con un mensaje silente que les recuerda que no están preparados para ese cargo o que quienes manejan la empresa ignoran el nivel y capacidad que poseen sus empleados.

Hacer partícipe al personal de las decisiones por las cuales se recurre a la búsqueda de personal externo facilita la asimilación de la experiencia y abre las puertas a los cambios que esto sugiere. Es importante no obviar la participación del personal emergente en la búsqueda de nuevos responsables de procesos directivos ya que de lo contrario, y dependiendo del nivel de madurez de los empleados, se pueden generar situaciones adversas, boicots o expresiones de intolerancia que fácilmente pudieron ser evitadas.

Ahora bien, es responsabilidad de la empresa prever la rotación de su personal gerencial y contar con personal capacitado al momento de producirse una vacante, pero también es responsabilidad del empleado procurar poseer el nivel académico y operacional ideal para pretender optar por posiciones gerenciales o supervisoras, de lo contrario serán ellos mismos quienes obliguen a las empresas a iniciar la búsqueda fuera de sus linderos.

Pero el tema del Paracaidismo Gerencial no termina aquí, pues ocurre también que existen ciertas practicas que pueden afectar de manera significativa el uso de la herramienta, su conceptualización, percepción e impacto en las organizaciones, estas se pueden clasificar de la manera siguiente:

* El paracaidismo gerencial irresponsable: Es aquel que practica la empresa en conocimiento de la existencia de personal interno capaz de asumir la responsabilidad del cargo vacante. Usualmente responde a intereses particulares, muestras de amiguismo o compadrazgo o el pago de deudas laborales adquiridas en situaciones pasadas con las personas que son impuestas en la organización. También puede presentarse por caprichos, abuso de poder, motivado por el castigo o consecuencia de la ignorancia, razones políticas, sentimentales o de índole distintos a la objetividad administrativa.
* El paracaidismo gerencial no planificado: Es aquel que ocurre por el ejercicio improvisado de la labor administrativa donde se obvian elementos propios de la subdivisión de actividades en la empresa y luego, para procurar la estabilidad y el flujo del proceso, se recurre a la contratación de personal externo poco o nada relacionado con la mística de la empresa.
* El paracaidismo gerencial exagerado: Corresponde a la concepción errada de que toda vacante de índole gerencial o supervisora debe ser cubierta con personal ajeno a la empresa basado en que ello garantiza la innovación y las mejoras en los procesos.

Adicionalmente a lo antes señalado se han de sumar las conductas propias de algunos gerentes paracaidistas que suelen repetirse en cualquier escenario:

* Obvian involucrarse con la cultura organizacional: Si bien es cierto que no es recomendable contaminarse de las malas practicas u omisiones, uno de los errores más comunes que poseen los recién llegados a la operación es citar constantemente como se hacía tal o cual cosa en “su empresa” y pretender cambiar la operación sin conocer a detalle las razones por las cuales funciona de la misma manera.
* Importan nuevos empleados: Como regla general los gerentes paracaidistas suelen “armar su equipo” en el nuevo escenario, esto no siempre involucra a la gente preexistente y, en la mayoría de los casos, representa la sustitución de empleados locales por personas que trabajaron con ellos en otras empresas y cuya relación laboral, de amistad y camaradería, intenta ser repetida en la nueva organización.
* Desconocen los avances alcanzados: Con la firme intención de justificar su presencia y generar un impacto en la operación, inician procesos de reestructuración, seudo-reingenierías o rediseño sin reparar en los logros alcanzados y heredados de administraciones pasadas. Suponen la necesidad de generar un nuevo orden.
* Etiquetan al personal existente: Basan sus criterios y las percepciones en comentarios, prejuicios o anécdotas que le suministran del personal que heredan y no dan la oportunidad de ofrecer el derecho a la defensa o a la construcción de su propia imagen.
* Aparentan conocer el negocio: En pocos días hablan de la empresa como si su permanencia en ella tuviese larga data, asumen posiciones y ofrecen opiniones propias de personas que han agregado valor a la empresa con su desempeño aún cuando no han tenido la oportunidad de hacerlo.

Obviamente, tales expresiones corresponden a aquellos gerentes paracaidistas que carecen de seriedad, profesionalismo y sentido de valoración, pues existen ejemplos exitosos donde los nuevos gerentes entienden la importancia de involucrarse con los elementos de la empresa y toman decisiones objetivas, responsables y sopesadas que agregan valor tanto a la organización como a quienes las integran.

Pero también el gerente paracaidista se enfrenta a varios riesgos a saber:

* Empresas que se contradicen: Son aquellas organizaciones que contratan al nuevo talento ofreciéndoles amplias posibilidades de poner en practica sus conocimientos y experiencia, innovar y generar cambios, pero que luego limitan su acción, cercenan su iniciativa y cuestionan sus métodos por no “ajustarse a la cultura de la empresa”
* Empleados resentidos: Como resultado de la ausencia de posibilidades de crecimiento y/o reconocimiento los empleados niegan toda información, ayuda o colaboración al recién llegado boicoteando los procesos y sus resultados con la finalidad de mal poner la imagen del nuevo gerente. Muestran su desagrado y se valen del tiempo y conocimiento de la cultura organizacional para parecer ajenos a las acciones que emprenden.
* Herramientas inexistentes: En ciertos casos las expectativas creadas durante la entrevista de contratación superan la capacidad de respuesta de la empresa, por lo que el nuevo gerente puede poseer soluciones ingeniosas y factibles para ser aplicadas en su área y encontrarse ante una organización que no sólo carece de las herramientas sino que tampoco está interesada en adquirirlas o desarrollarlas.
* Clima laboral hostil: No siempre se puede percibir el nivel de hostilidad y desajuste que posee una empresa internamente y como consecuencia de una fuerte desarticulación, necesidad de sobresalir e incluso competencia desleal de sus unidades; el gerente paracaidista puede encontrarse en medio de una guerra que no inició pero que ha de asumir si persigue su permanencia en la empresa.
* Jefes incoherentes: Otro de los riesgos que corre un gerente paracaidista es descubrir que ha sido seleccionado en una empresa donde el poder y por ende su nivel de reporte está en manos de una persona con inestabilidad patológica en sus decisiones, acciones y proceder, lo cual es una de las causas de rotación en el área donde ha sido seleccionado.

Por su parte la empresa también está propensa a correr varios riesgos al momento de hacer uso del Paracaidismo Gerencial, entre ellos se pueden nombrar:

* Contratar al personal inadecuado: No siempre los filtros existentes en la selección del personal funcionan a plenitud, en ocasiones de se contratan a personas con buenos perfiles que han sabido ocultar su sed de poder, desprecio por algunos estratos sociales o tipologías de corte personal, tendencias autocráticas o comportamiento lascivo.
* Personas con expectativas erradas: Cuando no se produce una correcta coestimación puede contratarse a personas que se ajustan perfectamente al perfil pero cuyas expectativas en el área o la empresa están por encima o muy por debajo de lo que realmente se espera. Esto puede traer como consecuencia una breve e infructífera relación laboral que de nada servirá para ambas partes.
* Gente conflictiva: Aun cuando la percepción no advierta esta posibilidad existe la posibilidad de contratar a gerentes que desquebrajen la unidad en la empresa, que enfrente a su personal y genere conflictos innecesarios entre ellos, gerentes paracaidistas que al llegar se traen a “su gente” generando un nicho de poder y que al partir suelen esperar a que el equipo también se disuelva.
* Contratar a gerentes ineptos: Ya sea por una apresurada selección, o un proceso demasiado largo a la hora de contratar, o bien porque algún alto nivel exigió el ingreso de una persona en particular, las empresas siempre enfrentarán el riesgo de contratar a un gerente inepto.

No obstante no todo lo que puede decirse del Paracaidismo Gerencial ha de destacar su lado negativo. Efectivamente las empresas requieren oxigenarse, colocar en puestos claves a las personas correctas y procurar el éxito de su operación basados en el criterio y experiencia de los buenos gerentes, los cuales no siempre se encuentran en el seno de la organización.

El Paracaidismo Gerencial debe ser practicado y empleado como consecuencia de un proceso consciente, planificado y muy bien estudiado, pues ha de traer consigo mejoras perdurables, medibles y sustentables en el tiempo en beneficio de todos los integrantes de la empresa y no de algunos pocos. También debe ser monitoreado, evaluado y orientado sin que ello signifique la limitación de su actividad una vez que se ha aplicado en un área en particular.

Sencillamente hay que descartar primero al recurso interno, hacer uso del insourcing , antes de echar un vistazo fuera de la empresa. Se debe entender que hay que procurar desarrollar a la gente para que asuma nuevas oportunidades, tener siempre en cuanta aquel que puede suceder a quien se va.

Cuando los empleados están conscientes de la ausencia de las competencias propias para asumir un cargo de envergadura responden de mejor manera ante la llegada de un nuevo miembro gerencial, esto facilita su asentamiento y desenvolvimiento en el nuevo cargo, lo cual es bueno para él, para la empresa y para todo aquel que la integra.

Vale la pena tomar en cuenta estas sugerencias:

* Para las empresas:
o Implementes Planes de Sucesión o, en su defecto, Planes de Carrera que sean reales, factibles y experimentados por su personal.
o Agote la búsqueda interna antes de pensar en el mercado laboral
o Haga del conocimiento de la empresa, del área o de la unidad las razones por las cuales piensa que lo mejor es contratar a un personal ajeno a la empresa.
o Sea coherente con los compromisos, expectativas y planteamientos que se presenten al momento de contratar al nuevo personal.
o Planifique el uso del Paracaidismo Gerencial, evite la subjetividad y la improvisación. Sea responsable con la herramienta.
* Para los Gerentes Paracaidistas:
o Coestime de manera adecuada a la empresa.
o Procure indagar y experimentar muy bien el clima organizacional antes de tomar la decisión de ser contratado.
o Compruebe la disposición de la empresa a realizar cambios en sus procesos y aceptar las mejoras que propondrá basadas en su experiencia.
o Si quiere recrear los “viejos buenos tiempos” trate de hacerlo con el personal existente, si observa que le es imposible haga los cambios pertinentes basados en decisiones objetivas, considere personal interno antes de “importar” talento.
o Involúcrese con la empresa y con el personal, evite los juicios de valor y procure demostrar con hechos por qué sus planteamientos son mejores a los procesos existentes, en los casos que lo amerite.
o Mantenga una actitud abierta, positiva y objetiva, no se deje llevar por percepciones ajenas. No etiquete a nadie.
* Para el personal:
o Realice una auto-evaluación antes de considerarse obviado por la empresa. Pregúntese: ¿Poseo las competencias que requiere el cargo? Si la respuesta es “sí” es el momento de aplicar la Teoría del Saltamontes y lo que ella implica. Si la respuesta es “no” usted es co-responsable de no haber sido considerado para el cargo.
o No observe al nuevo gerente como “el enemigo” probablemente él posee el mismo sentimiento de ansiedad que usted. No se deje llevar por prejuicios.
o Ofrezca su apoyo y contribución al éxito de la nueva administración, si no tuvo suerte en el pasado ¿qué le hace pensar que no tendrá suerte ahora? Asuma el cambio con positivismo.

Reflexiones finales

El mercado laboral es cambiante, lo que ayer se entendía como estabilidad laboral ha desaparecido, por lo que no se sabe en qué momento tocará hacer uso del Paracaidismo Gerencial para garantizar la continuidad del proceso, todos han de estar preparados, Empresa, Gerentes y empleados, pues, en cualquier momento pueden verse envueltos en una situación donde habrán de esperar un paracaidista o se convertirá en uno de ellos.

Félix Socorro, Conferencista, Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos, Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios

Revisando la historia de la estrategia de estos últimos 40 años

Antes de Chandler en 1962 ¿ha habido otro libro o autor que haya contribuido al surgimiento de la estrategia como una disciplina en management?

Los dos nombres que vienen a mi mente son: el economista Joseph Schumpeter y el profesor de management Peter Drucker. Schumpeter comenzó a publicar sobre el capitalismo y el crecimiento económico a nivel industrial y empresario, mientras vivía en lo que todavía era el Imperio Austro-Húngaro. Después de Primera Guerra Mundial, continuó su trabajo en los Estados Unidos hasta su muerte, ocurrida a mediados del siglo XX. Fue exclipsado en los años 30 por el más popular John Keynes, pero ahora es muy conocido, especialmente entre los economistas. Peter Drucker, también europeo y austríaco, comenzó a escribir sobre estrategia y management, justo después de la Segunda Guerra, tornándose muy influyente en los círculos gerenciales hacia fines de los años 50. Entre 1930 y 1970 la práctica del management se organizó como disciplina (no como arte) y mucha gente trató de crear una definición. Una de esas definiciones comprende el rol del management como el encargado de proveer de direcciones y de la metodología para alcanzarlas, lo que tanto usted como yo, llamamos, estrategia.

Cuál fue la mayor contribución de Chandler a la estrategia?

Chandler fue el primer historiador en sostener la importancia de la estrategia en el desarrollo, management y éxito de la corporación. Los economistas se preocuparon por la estrategia desde alrededor de 1900, tales como Schumpeter y Alfred Marshall (el economista británico de la Cambridge University, de quien Keynes fue estudiante). Pero ninguno al extremo en que lo hizo Chandler. Chandler demostró, a través de una serie de casos, incluyendo principalmente los ferrocarriles y DuPont, que la estrategia le da foco a las compañías y les permite determinar lo que deben hacer y por qué. Reforzó esta idea en 1977 con su libro "The visible hand" en donde establece el poder y las prácticas del management en general.

En 1990, en "Scale and Scope", estudió como operan las corporaciones en EE.UU, Gran Bretaña y Alemania, demostrando que, tanto la estrategia como el management, son influenciados por la cultura y otras características de naturaleza nacional. En 2001, en "Inventing the Electronics Century", agrega la influencia del conocimiento y de las capacidades previas, como influyentes en el rol de la estrategia y del management al definir las actividades de la firma.

Todavía la "regla" es la estrategia antes que la estructura?

La estategia antes que la estructura es todavía la regla en Asia, Europa, los Estados Unidos (presumo que también lo será en América Latina) y, por supuesto Canadá. No tengo idea de lo que está sucediendo en Europa central o en lo que era la Unión Soviética. El management invierte una gran cantidad de tiempo en la estrategia, luego organiza y despliega gente, activos y dinero para implementarla. Por supuesto, los resultados varían dependiendo de la compañía y de la industria. Cada vez más, los economistas y profesores de management en todo el mundo, están aprendiendo que la cultura de una compañía, herencia, conocimiento y circunstancias inmediatas, tienen una enorme influencia sobre las tácticas y la estrategia. En las empresa, las configuraciones a largo plazo no van más, ahora se imponen plazos de no más de 3 años. Como resultado, las tácticas y la estrategia se acercan.

Con Ansoff en 1965, la estrategia ha dado un nuevo paso. Cuál fue la importancia del planeamiento estratégico?

El planeamiento estratégico comenzó a ser visualizado como una forma de optimizar las ganancias y el crecimiento en una organización. Fue el reconocimiento de que muchas cosas debían ser coordinadas para ser exitoso, especialmente en compañías muy grandes y complejas como, por ejemplo, General Motors en los Estados Unidos, Phillips en Europa y en las grandes consolidaciones que están ocurriendo, por ejemplo, en editoriales y medios en Europa (en realidad, globalmente). La estrategia cumple un rol preponderante en el management directivo y adquiere una colección de mejores prácticas y métodos que son rutina en las grandes empresas.
Para comienzos de 1970 las más grandes corporaciones en el mundo tenían departamentos de estrategia. Variables en desempeño, algunos recolectaban datos sobre la industria en la que se desempeñaban y hacían sugerencias; otros reflexionaban sobre donde debería estar la firma en algunos años, y otros establecían técnicas de planificación para ser utilizadas en los niveles mas bajos, por ejemplo, en divisiones.

El planeamiento estratégico está "muerto" según escribió Mintzberg hace algunos años en uno de sus libros?

Mintzberg se equivoca. Sin embargo, tiene razón cuando sugiere que la linea de tiempo para la estrategia se ha acortado tremendamente a medida que varias industrias han incrementado el cambio de naturaleza radical que experimentan. Mintzberg subraya ese caso porque los ejecutivos seniors en las divisiones y en los niveles corporativos de las empresas, se preocupan por la estrategia y hasta utilizan algunas de sus ideas. A pesar de ser un desarrollador del pensamiento estratégico, cuando argumentó que el planeamiento estratégico estaba muerto, perdió gran numero de seguidores. Aún así es un individuo muy creativo e inteligente.

En los años 70, los japoneses revelaron una nueva clase de estrategia y posicionamiento en sus compañías. Ohmae escribió en japonés su famoso libro, solo conocido en occidente en los años 80. Cuál fue el rol de The Mind of the Strategist (La mente del estratega)?

Cuando se publicó, capturó la atención de los consultores y algunos estrategas y se convirtió en un "best seller." Parecía que todos respetaban su contenido. Hoy, la mayor parte de los gerentes no lo recuerdan, aunque los consultores de estrategias, sí.

En realidad ¿el "estratega", es un actor clave en la compañía?

El estratega disfruta una renovada popularidad a medida que atravesamos la segunda mitad de los 90, sobre todo en los Estados Unidos, porque Internet creó nuevas oportunidades. Nuevos "modelos de negocios" se convirtieron en importante tema de debate. Las empresas estaban tratando de determinar la forma de obtener beneficios económicos a través de Internet (un tema aún debatido, particularmente después del colapso de tantas empresas "dot.com"). El debate se centró en la estrategia. Hoy, los estudios de estrategia tradicional están de moda nuevamente, mientras las firmas intentan descifrar en cuáles mercados deben estar y cómo posicionarse. Este rol de la estrategia es especialmente evidente en las grandes compañías de alcance mundial, particularmente en las firmas europeas que intentan expandirse en mercados vecinos o a escala global, tal cual las editoriales o las automotrices.

Con respecto al profesor Michael Porter, tenemos con el una deuda en los años 80, el "descubrimiento" del rol de la estrategia en la ventaja competitiva de las empresas. Cómo evalúa su contribución? Ha sobrevivido esta ventaja competitiva los turbulentos años 90?

Porter continúa siendo, en todo el mundo, una de las fuentes básicas del pensamiento estratégico moderno. Ha realizado varias contribuciones de larga duración. Primero, explicó claramente la relación entre estrategia y desempeño de compañías e industrias. Segundo, explicó cómo debe hacerse el planeamiento estratégico, especialmente dónde aplicarlo. Tercero, ofreció una variedad de conceptos que han probado ser útiles a través del tiempo, tal como su concepto de la ventaja competitiva. Sus ideas, sin embargo, están mostrando cierto envejecimiento, debido a que no trabajó sobre los efectos de Internet y la tecnología sobre la estrategia y el trabajo de las corporaciones.

Tom Peters fue el primero en hablar de tiempos turbulentos y de una especie de enfrentamiento estructura Vs estrategia. La estrategia es algo que tenemos que formular sobre la marcha, con los acontecimientos sucediendo en nanosegundos?

El concepto de que podemos definir una estrategia que tenga validez durante años está acabada, porque hay demasiados cambios ocurriendo muy rápido. Sin embargo, pienso que Tom Peters ha sido muy simplista en sus comentarios sobre tiempos turbulentos, porque el management no es completamente una víctima de los cambios y de las circunstancias. Los altos directivos continúan creando y reaccionando y sacando ventajas de los cambios. A veces lo hacen bien, otras veces, no tanto. El pensar estratégicamente los ayuda a sacar provecho de los cambios o a crear algo de tipo positivo.

Cuál fue la contribución de las "competencias centrales" a la disciplina de la estrategia?

Probablemente el libro de Hamel y Prahalad fue uno de los más leídos de todos los tiempos. Su libro fue muy importante porque alertó a los gerentes, sobre la importancia que tienen las capacidades centrales de la firma y de su gente, para el éxito de la empresa. Sacar provecho de lo que sabemos parece ser cosa de sentido común para mucha gente. Su idea apareció al mismo tiempo que los economistas estaban comenzando a discutir la existencia de "path dependencies" (trayectorias dependientes). La idea es que lo que usted hizo o sabía desde antes, influencia lo que puede hacer en el futuro. En los 90, en todo el mundo, los conceptos de competencias centrales y "path dependencies" se convirtieron en temas de gran interés para profesores, consultores y directivos. En algunas industrias, como por ejemplo la farmaceútica, se convirtió en el punto central de la estrategia corporativa. Muchas otras industrias de alta tecnología, como las de los semiconductores o de motores para aviación, se concientizaron sobre las posibilidades de sus competencias.

Cuál fue, en los años 90, la contribución de autores "revolucionarios" como Hamel y Hammer (en la primera fase de la reingeniería)? Hay ideas y prácticas consistentes?

Esta es una historia muy complicada, dificil de contar en unas cuantas frases. Hammer, en particular, creó una revolución mayor que Hamel, porque, conjuntamente con sus colegas, aseguró que uno podía aplicar la reingeniería a la corporación, haciéndola más eficiente, apalancandose en la tecnología (tales como computadora), y reduciendo la cantidad de esfuerzo en el trabajo de la empresa. En realidad, lo que sucedió, es que las compañías pudieron trabajar más rápido, automatizar el trabajo y reducir el esfuerzo en el trabajo. Como el costo de la mano de obra fue siempre alto en las industrias, eso provocó un salto hacia adelante en eficiencia y redujo los costos de las operaciones, pero no necesariamente aumentó las ventas ni agrandó los mercados. Actualmente los procesos de reingieniería y mejora contínua, son prácticas operativas bien establecidos en las empresas medianas y grandes de todo el mundo. En los gobiernos, menos. Aún las Universidades están comenzando a enseñar estos conocimientos. Hay muchas mejores prácticas por función (por ejemplo, manufactura), por industria (salud, distribución, venta minorista), por proceso (gerenciamiento de la cadena de suministros), etc., todas bien documentadas y conocidas por las empresas. De cualquier manera, en la Nueva Economía, nadie escucha realmente a todos estos autores y buzzwords. De la práctica de los entrepreneurs de la Nueva Economía, surgieron "Nuevas reglas". Su estrategia era simple: levante dinero de los capitales de riesgo y otros inversores, "venda" proyectos, haga su IPO, levante dinero de los mercados y hágase rico a los 30 años.

La dura crítica de Michael Porter en la HBR es correcta? Podemos volver a las viejas épocas de pensamiento estratégico o algo cambió en el contexto?

Pienso que este escenario es demasiado simple, principalmente después de la declinación de las "dot.com" que ha hecho ahora, aún más difícil, conseguir dinero de riesgo para invertir en nuevas ideas y modelos de negocios. Los equipos directivos, en todo el mundo, son conservadores, prefiriendo ampliar sus conocimientos que hacer cosas radicales. Pienso que Porter tenía razón y estoy de acuerdo en que los conceptos fundamentales de la estrategia tradicional todavía se aplican y tienen sentido. Pero deben ser dinámicos, entender constantemente lo que está ocurriendo en el mercado (idea de criterio y reacción), reaccionando a ese conocimiento, apalancandose en lo que la empresa es capaz de hacer y constantemente ajustando en el tiempo. La estrategia debe ser real, debe poder ser medida y ser parte central de lo que la alta gerencia y los cuadros medios hacen en la firma. No hay atajos hacia la riqueza. Los que lo consiguen son la excepción y la mayoría de nosotros no somos excepciones. Tenemos que hacer dinero de la forma anticuada, ganándolosnos!

Recientemente un grupo de autores comenzó a hablar del proceso emergente de la estrategia, probando una síntesis. Cómo evalúa estas nuevas ideas de Kathy Eisenhardt y la recién nacida escuela de "improvisación" en estrategia, con mínimas reglas y organización?

No estoy seguro, porque si bien leí la literatura, no he tenido aún la oportunidad de aplicarla.
Parece correcta, especialmente por la necesidad de constante dinámica, pero debo probarla para ver como relaciona los propósitos estratégicos con el día a día de la gente. Esto todavía no está claro para mí, pero esa es mi debilidad, no necesariamente la de ella. Necesitamos una síntesis porque, como sus preguntas han apuntado, ha habido un enorme cambio y discusiones en el campo de la estrategia durante los últimos 30 años. Ha sido útil, productivo, pero todavía permanece disperso. Una síntesis lógica de métodos y prácticas avalados por una generación de managers y expertos, sería muy bienvenida. Peter Drucker realizó este servicio en el campo general del management entre los años 50-70, mediante la constante actualización de su libro Management. Tal vez Porter pueda hacerla por nosotros?

En su opinión personal cuáles son las grandes tendencias en estrategia?

1. Incorporar la globalización en el diseño, manufactura, distribución de productos y servicios, incluyendo el aumento de escala para convertirse en una empresa internacional.
2. Apalancamiento en la tecnología para mejorar el core business tradicional. Por ejemplo: Internet, DNA, tecnologías de la información.
3. Incrementar el uso de la planificación de escenarios (de nuevo) para definir opciones y posibilidades.
4. Mayor uso del planeamiento estratégico en las firmas pequeñas. Ya no es más algo reservado para las grandes empresas. Todos parecen necesitar un plan y una estructura, a todos nos dicen que tenemos que conseguir fondos y defender el valor de nuestros stocks.

Entrevista con el historiador James Cortada

Para emprendedores: cria de caracoles

El "caracol común de jardín" tuvo en nuestro país (NOTA: Argentina) una amplia dispersión geográfica, pués al arribar de Europa no tenía enemigos biológicos que dificultaran su reproducción, inicialmente prosperó con facilidad, luego ante la aparición de depredadores, ante la aplicación de pesticidas en el campo y babocidas en la ciudad, y ante la roturación del suelo para la siembra que destruían sus nidos, entró en un franco retroceso. No obstante, es una variedad que en las zonas propicias del país, existe en abundancia.

Concha (caparazón)

El caracol aspersa tiene su concha cuasi esférica, de 20 a 35 mm. de alto y de 25 a 40 mm. de largo, de color marrón claro o marrón verdoso con bandas en espiral de color jaspeado más oscuro. En ellas a veces se pueden distinguir nervaduras transversales que evidencian los períodos de hibernación por los que ha pasado el ejemplar (es como los anillos de los árboles que permiten contar sus años). La caparazón sirve como defensa ante las agresiones del medio ambiente (viento y sol) y también contra los depredadores.

Su composición es en un 98% de sales minerales, fundamentalmente de carbonato de calcio, que el caracol debe sintetizar de la alimentación y que en caso de faltarle retrasará su crecimiento.

Mientras los caracoles jóvenes tienen una concha blanda, que les permite continuar con su crecimiento, los caracoles adultos forman un engrosamiento del borde llamado "peristoma" que lo refuerza con una nervadura que es un depósito calcáreo. Este labio queda vuelto hacia arriba y afuera, y permite detectar a los ejemplares adultos aptos para la reproducción.

Cuerpo

El cuerpo está formado por un pié (que es la parte visible cuando el caracol se desplaza) y una masa visceral que está protegida dentro de la concha. En el pie se distingue la cabeza, donde hay 4 tentáculos, dos oculares que le permiten percibir luz y bultos, y dos táctiles. En la cabeza de distingue la boca, el orificio genital y el ano.

Quién al comerlos deshecha la parte enrulada que está dentro de la concha, al final del caracol, creyendo que está dejando el intestino, en realidad está dejando el hígado (hepatopáncreas), que es la parte más sabrosa según algunos entendidos gourmets. En realidad, el intestino termina en el ano que -como dijimos- está en la cabeza.

Su carne es de color beige-verdosa o gris-verdosa y cuando se lo toca produce abundante baba (como defensa). Su peso cuando adulto puede oscilar entre los 5 y los 15 grs., en nuestro país el peso normal de ejemplares silvestres es de 6 a 7 grs., por lo que los calibres promedian las 160 unidades/Kg.

Reproducción

Los caracoles silvestres viven entre 3 y 4 años, estando en condiciones de reproducirse generalmente al año o año y medio, cuando llegan a adultos y forman el peristoma.

Como dijimos, los caracoles son hermafroditas insuficientes, por lo que requieren de otro ejemplar para reproducirse. La cópula dura entre 10 y 12 horas. Durante el período de actividad harán hasta 6 acoplamientos en 2 meses siendo normal uno cada 21 días.

En la primer cría, los ejemplares jóvenes suelen tener mayores posturas que en las temporadas sucesivas, por lo que es conveniente usarlos como reproductores un sólo año (En la región de Entre Ríos, de acuerdo al clima y condiciones que tenemos llegan a tener 4 posturas al años).

Si bien el número de huevos dependerá de múltiples factores (el estado sanitario del ejemplar, su edad, si estuvo bien alimentado, si no sufrió un deterioro importante en la hibernación anterior,etc.), el promedio es de 120 por postura. Cada huevo pesa 3 mg. y son esferas de 3 mm. de diámetro. La duración de la incubación varía de 15 a 25 días y depende de la temperatura y la humedad a la que se expongan los huevos.

No todos los huevos son fecundos, generalmente eclosionan más del 85% dependiendo del estado del reproductor que los puso. Al nacer los caracolitos pesarán aprox. 0,04 grs. cada uno.

Existen diversos aspectos a tener en cuenta sobre los "nidos" y el cuidado en la reproducción y gestación en un criadero intensivo, que el helicicultor debe conocer detalladamente.

Enfermedades

Los caracoles son atacados por ácaros, nematodos, cestodos, hongos (micosos y pseudomonas), que influyen en general disminuyendo su apetito y en algunos casos produciendo la muerte. En general existen remedios y métodos para el tratamiento de las diferentes enfermedades, pero un buen sistema de higiene y de manejo facilitarán el control de las enfermedades.

Hay distintos métodos de crianza y cada criador deberá elegir el que mejor se adecúe según los elementos de que disponga.

Crianza a campo natural (extensiva)

Este sistema es el de menor inversión y mano de obra ya que copia a la naturaleza, aunque puede mejorarse complementándolo con riegos cuando la lluvia no se suficiente y con mejor comida que el simple pasto, mediante la siembra de plantas aptas para el caracol. Este sistema dará la producción en 1,5 años como en la naturaleza y es el que tendrá menor rendimiento por metro cuadrado. Además habrá que utilizar muchos más reproductores para compensar la cría que comerán los depredadores del caracol en el campo.

Sistema mixto

Consiste en hacer una etapa de cópula, puesta de huevos, incubación y primera etapa del desarrollo de los bebés bajo techo, durante los meses de frío, para ganar tiempo y defenderlos en su etapa más crítica de depredadores y de inclumencias climáticas, terminando el engorde a campo abierto, o en una gran jaula de media sombra, cuando el clima ya benigno lo permite. Este sistema permite obtener el producto terminado en el año, pues los 8 meses de crecimiento se logran generando bajo techo una primavera artificial que luego se acopla con la primavera natural.

Este sistema es el más conveniente, pues la infraestructura necesaria es mínima (un invernáculo cuyo tamaño depende de la producción que desee).

La pérdida entre los juveniles son menores, pues el caracol está protegido de las inclemencias y depredadores durante la época en que es más debil, por lo que para producir la misma cantidad con el método extensivo (a campo natural), se requieren menos reproductores. En lo posible el alimento deberá ser de plantas vivas para minimizar la mano de obra.

Sistema totalmente bajo cubierta (intensivo)

Consiste en criar los caracoles en ciclo completo en invernáculos, desde la cópula hasta el engorde. Para ello se usan mesas sobre las que se disponen bastidores de plano vertical que servirán de refugio para los caracoles.

La puesta se hará en recipientes que se pondrán en las mesas y que se retirarán a medida que están llenas de nidos. Los nidos se incubarán aparte. Los beés se acondicionarán en cajas de cría para pasarlos luego a mesas de engorde en base a alimentos balanceados.

Este sistema requiere mucha inversión en infraestructura y en mano de obra para limpiar las mesas, repartir el alimento, revisar los nidos, trasladar los caracoles, etc. Este método es casi ideal para pequeños volúmenes de producción, pero cuando se intenta producir grandes volúmenes resulta inconveniente por el costo del alimento y de la mano de obra utilizada, por ejemplo para hacer 20.000 Kgr. de caracoles serán necesarios manipular 83.000 ponederos que deberán revisarce más de una vez hasta comprobar finalmente que tienen huevos, ponerlos a incubar, luego se pasarán los bebés a mesas de engorde de las que se irá disminuyendo la densidad (conforme van creciendo) pasando ejemplares a otras mesas, hasta llegar al caracol terminado.

Este sistema tiene además como punto debil el peligro de enfermedades, pues como se trabaja en cajas y mesas de materiales plásticos que no digieren las heces de los caracoles, la falta de higiene es un campo propicio para el desarrollo de enfermedades.

En cuanto al mercado, con la única excepción de Inglaterra, todos los países de la Unión Europea son consumidores de caracol en mayor o menor cantidad. A la cabeza se sitúa Francia, que intenta desarrollar una industria de transformación agroalimentaria y puede ser considerada la capital mundial de la helicicultura.

La carencia del caracol en los países europeos, se debe a los usos cada vez más abusivos de herbicidas, pesticidas y productos fitosanitarios, que están esquilmando Europa. Aunque parezca una contradicción, ante la carencia de empresas dedicadas al caracol, nuestro país parte como competidor, así lo han reconocido las autoridades francesas. En esta materia, el país vecino (NOTA: Brasil) dispone de una tecnología única y vanguardista, que no es comparable a ninguna de las que existen en otros países. La causa es la idónea climatología.

La cotización de los caracoles oscila según la estación del año. En primavera y en otoño, los precios alcanzan su valor más bajo (nunca inferior a los u$s2,68 / Kg.), y puede llegar a los u$s8,05 en época alta.

España

Aunque hasta el momento no hay estadísticas de mercado nacional, se sabe que España importa caracoles de países como Argelia, Portugal o Bulgaria. Marruecos tiene vetada la entrada de caracoles a España. Argentina, sin embargo, puede exportar sin problemas a España.

En España todos los caracoles son objeto de comercio y de producción helicícola, excepto el caracol de Borgoña, originario de países y climas alpino, y cuya reproducción es problemática. Otras zonas de este país, como Cataluña, comercializan y producen otras especies de caracol, cuyo tamaño es mayor y que se exportan sin dificultades.

El caracol común es el que atrae la atención del consumidor, y por siguiente el que tiene más producción. Su comercialización en España se presenta en diversas formas y lo habitual es la venta en vivo o en congelado.

El Mercado

La especie Helix Aspersa es la de mayor demanda mundial y despierta singular interés en segmentos de mercado de elevado poder adquisitivo, para la alta cocina. En Europa, es significativo el cultivo y consumo de caracoles.

En Francia, principal mercado mundial, la demanda supera las 50.000 toneladas anuales, lo que representa un consumo de 1Kg/Hab/Año. La producción francesa resulta insuficiente para satisfacer el mercado doméstico, debiendo recurrir a la importación, principalmente desde el norte de África.

Italia, con un consumo anual que promedia las 12.000 ton., abastece más del 50% de su demanda doméstica, con producto importado.

España compra en el exterior 4.000 ton. de caracoles por año, principalmente de los géneros Helix, Otala y Achatínidos.

Yugoslavia y Turquía se destacan como productores y exportadores. Comercializan carne de caracol congelada y destinan los caparazones a la industria de alimentos balanceados y otros productos, por su alto contenido de calcio.

Panorama nacional

Argentina cuenta con ventajas ecológicas para la producción de este antiquísimo alimento, sumado a su posibilidad de producción en contraestación con el continente europeo. En los últimos años, la helicicultura está recibiendo mayor atención, en consonancia con el continuo aumento de la demanda internacional y la disminución de la población silvestre.

El criadero es la estructura imprescindible para el desarrollo y crecimiento de esta actividad económica.

Es de fundamental importancia mejorar la eficiencia de las condiciones reproductivas y de las exportaciones -mediante la utilización de alimentos balanceados, técnicas innovadoras y buenas prácticas de manejo- para no discontinuar el flujo de oferta de esta delicatessen.

Obtener excelentes estándares de calidad y mayores volúmenes de producción permitirían a esta prometedora industria satisfacer el exigente mercado europeo.

Fuente: cuencarural.com

Para mujeres (y hombres) emprendedoras: cómo instalar la oficina soñada en casa

Uno de los grandes privilegios de dedicarse a la venta directa es poder trabajar desde casa. Aunque en los últimos años más y más personas de distintas disciplinas y profesiones decidieron abandonar la oficina tradicional y trasladar su lugar de trabajo a su casa (o departamento :- )

Pero con la libertad también llegan los desafíos. La pileta de cocina está llena de platos sin lavar, los chicos dejan los lápices en su escritorio, la ropa para lavar se amontona en un rincón. Una oficina en el hogar bien diseñada le ayudará a hacer la transición entre el rol de diosa del hogar a exitosa emprendedora.

De la misma manera que Clark Kent se cambia de ropa en la cabina telefónica para convertirse en Superman, cuando atraviesa la puerta de su oficina, usted se convierte en la reina de su propio imperio comercial. Rápidamente su mente cambia el "casette" y la lista de tareas hogareñas deja paso a la planificación de las estrategias que le ayudarán a ganar ese suculento cheque el próximo mes y a disfrutar de unas bien ganadas vacaciones a su debido tiempo.

Pero ¿cómo planificar el espacio de trabajo perfecto, uno que la mantenga organizada, la inspire e incentive su productividad? A continuación le presentamos algunas reglas de oro para diseñar un espacio de trabajo en su hogar.

1. Planifique un espacio que responda a sus necesidades

Espacio: Imagine su espacio soñado. Tiene la libertad de crear el espacio de sus sueños. ¿Dónde está ubicado? ¿Qué cosas necesita tener? Algunas preguntas que deberá responder son: ¿qué equipamiento necesitará? ¿Qué cosas deberá almacenar? ¿Cuánta privacidad va a necesitar? ¿Necesita estar cerca para no quitarles los ojos de encima a los niños? ¿Necesita un lugar de reuniones? ¿Recibirá visitas de clientes u otros consultores o colegas? ¿Tiene o tendrá un empleado/a?

Ubicación: Elija un lugar en su casa o departamento que mejor convenga a sus necesidades. Ya sea un dormitorio que no se usa, un ático, el subsuelo (basement), un garaje reformado, pero encuentre un cuarto con suficiente espacio para el equipamiento y muebles que necesita.

Lugar de guardado: Ya sea que deba archivar sus papeles (o quizás deba leer El sueño de una oficina sin papeles o tener un pequeño inventario de productos a mano, tener un espacio organizado es crítico.

Asegúrese de tener espacio para poner estantes. Piense en las cosas que usa diariamente en su trabajo. Haga una lista de ellas y preste especial atención a las que debe tener a mano. ¿Necesita estantes, cajones o un mueble cerrado? Si tiene el suficiente espacio y el contenedor apropiado, su oficina lucirá más ordenada y despejada lo que la ayudará a ser más productiva en menos tiempo.

Muebles: Ahora es tiempo de comenzar a poner los muebles: un escritorio, silla o sillón, biblioteca, estantes, gabinetes de archivos. Hoy existen una gran variedad de muebles de oficina para elegir. Las principales marcas especializadas hasta tienen colecciones especiales para la categoría home-office.

Ya sea un sencillo escritorio, o una unidad completa en L, asegúrese de tener el espacio que necesita para que los elementos claves estén al alcance de su mano. Anímese a mimarse un poco adquiriendo una silla confortable y ergonómica. No son económicas pero le ahorrarán futuros dolores de espalda y otros problemas de salud; vale la pena hacer una inversión.
Para más información sobre cómo elegir una silla ergonómica para su oficina

Equipamiento: Planifique donde va a poner su computadora, teléfono y fax. Comprar uno de esos equipos que integran en una sola unidad la impresora, el scanner y el fax (y algunos hasta integran una fotocopiadora) es una elección inteligente que ahorra espacio y dinero.

2. Ahora ensamble todas las parte en una forma que tenga sentido para usted

Lay-out: Decida donde va cada cosa. Ubique su equipamiento en una forma que fluya con su estilo de trabajo.

Organización: Una buena forma de mantenerse organizada es crear centros para las tareas que realiza frecuentemente. Por ejemplo tal vez sea conveniente tener todos los folletos, catálogos, formularios y papelería comercial en un solo lugar. Otros "centros" posibles: un mailing center (si despacha continuamente correspondencia o hace marketing directo por correo común podría ser muy importante centralizar la actividad), un centro de impresiones y encuadernación.

paper clipsLas cajas y contenedores de plástico o cartón son excelentes para guardar los pequeños insumos de oficina (ganchitos para la abrochadora, broches, gomitas, sellos, sacapuntas, tacos de papel, clips, cinta adhesiva, etc.) y mantenerlos organizados.

Ergonomía: Ubique el teclado, la lámpara y el monitor a la altura apropiada. Si cuida su físico podrá trabajar sin cansarse y sin dañar su salud debido a posturas incorrectas.

3. Cree una atmósfera inspiradora

Personalice: Ahora es la oportunidad que estuvo esperando para crear la oficina de sus sueños. Haga de su oficina un espacio que realmente la inspire. Los pequeños detalles pueden hacer una gran diferencia. Elija un color que la alegre. Mímese con esos detalles que le gustan: sus fotos preferidas, unas velas, cuadros o ilustraciones en las paredes. Agregue un detalle romántico o un toque de color con una planta o un jarro con flores sobre el escritorio.

Finalmente tener citas inspiradoras, el mapa de un lugar soñado, un recordatorio visual de sus logros, pueden ser herramientas poderosas que la mantendrán motivada y en el camino para lograr sus objetivos.

Pulcritud: No hay nada como empezar el día con un escritorio limpio. Trate de crear la rutina de limpiar y ordenar su escritorio al terminar de trabajar o dedicarle 5 minutos antes de comenzar el día laboral. Tener cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa es más fácil mantenerse organizada y ser más eficiente.

Iluminación: No escatime recursos de iluminación. Además de crear una atmósfera agradable, la iluminación correcta le evitará problemas con la vista. Aparte de una buena iluminación general, también necesitará iluminación puntual para ciertas tareas. Hoy hay una maravillosa selección de lámparas elegantes y funcionales para elegir.

4. Comience a construir su oficina soñada hoy mismo.

¿Qué está esperando? De un impulse a su oficina hogareña embarcándose en las siguientes acciones en las próximas 48 horas.

De una vuelta por su casa y visualice su oficina. ¿Qué ambiente le parece bueno e inspirador para usted? ¿En qué lugar se visualiza pasando varias horas todos los días de forma agradable? Elija el lugar perfecto y comience a despejarlo. Vuela al punto 2 y revise el lay-out que tenía en mente. ¿Puede hacer ajustes?

Hojee catálogos y revistas. Recorte fotos de amoblamientos, revestimientos, detalles de decoración, gama de colores y objetos que le gustaría incluir en su oficina soñada. Teniendo muy claro todos los detalles que desea en su ambiente de trabajo, será más fácil reunirlos. Además la ayudarán a organizarse y a tomar decisiones de compras, si decide consultar o contratar a un profesional (arquitecta/o ó decoradora/o) le resultará más fácil transmitir sus requerimientos y los detalles de su agrado.

Salga de compras y busque ofertas atractivas. Fíjese en los periódicos, negocios del rubro, ferias de diseño, en Internet a veces hay cupones u ofertas especiales para incentivar la venta online.

Kristie Tamsevicius

Métodos de costeo: Costeo Absorbente vs Costeo Variable

Antes de la aparición del desarrollo industrial, y del avance tecnológico, en el tema de los costos de producción, sólo se conocían dos conceptos básicos: el costo de materiales y el de la mano de obra (Costos primos o directos).

Posteriormente, con la expansión de las inversiones, cambia el enfoque de los costos y como consecuencia surgió un nuevo elemento: Costo Indirecto de Fabricación o Carga Fabril, y desde ese entonces, se hizo notoria la diferencia entre los costos directos e indirectos distinguiéndose en estos últimos los costos fijos y variables.

El boletín de la Asociación Nacional de Contadores de Costos de los Estados Unidos de Norteamérica, publicó el primer artículo que se conoce como costeo directo el 15 de enero de 1936; sin embargo se tiene noticias que en 1908, una compañía ya había implantado un método de costeo que permitía la acumulación separada de los costos fijos y variables con el propósito de tener datos sobre la utilidad marginal para fijar precios.

Existen, como consecuencia del desarrollo de las técnicas de gestión, dos métodos para determinar los costos de un producto, de los cuales en nuestro país, actualmente es aceptado tributariamente el método absorbente o total, método que salvaguarda los activos utilizados y que se controlan mediante el estado de ganancias y pérdidas, puesto que el costeo absorbente sirve principalmente para la preparación de informes externos. El costeo absorbente se integra con todas aquellas erogaciones directas y los gastos indirectos que se considere, fueron incurridos en el proceso productivo dentro de un período de gestión o económico.

La asignación del costo al producto, se hace combinando los gastos incurridos en forma directa con los gastos de otros procesos o actividades relacionadas con la producción. Así entendemos que los elementos que conforman el costo de un producto bajo el método Absorbente, serían: Materia Prima, Mano de Obra y Gastos Indirectos de Fabricación tomando de estos últimos, los variables y los fijos.

En cambio en costeo directo, deberán tomarse en cuenta los siguientes elementos: La materia prima consumida, la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación que varían en relación con los volúmenes producidos (costos variables).

Como puede apreciarse, en este método (directo), para determinar el costo de producción, no se incluyen los mismos elementos que los indicados en la parte correspondiente al costeo absorbente, en este último, se considera que los costos no deben verse afectados por los volúmenes de producción (costos totales: fijos y variables).

Es decir el costeo absorbente, acumula el costo de materia prima mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación tanto variables como fijos y los asignan a los productos terminados, para valuar el inventario de existencias, en cambio el costeo directo excluye los gastos indirectos de fabricación fijos, como por ejemplo la depreciación, para llegar al costo de producción, denominándose en este caso margen de contribución de la producción.

Los fundamentos básicos de este método, son incluir dentro del costo del producto, todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento como fijos o variables para obtener primero la utilidad bruta y al restar los gastos operativos de administración y venta tanto fijos como variables llegar a la utilidad operativa. Como consecuencia de ello en diversas oportunidades, como contadores hemos sido testigos de las diversas críticas, que está expuesta la ciencia contable, generalmente debido a que se presenta información en cierta forma, distinta a la requerida para el análisis gerencial de la alta dirección de las empresas que muchas veces está a cargo de ejecutivos de formación no contable.

Por otro lado dentro del método de costeo variable, los costos fijos que no se incluyen como costos para producir inventario no se convierten en costos de producción, sino más bien se llevan a gastos en el período en que se incurren

Así tenemos, que se podría tener una visualización distinta a la mostrada por los costos absorbentes, mediante el empleo del método de costeo variable o costeo directo. Desde la óptica de este método el costo del producto, está conformado por los costos variables, sirviendo a la administración en su tarea de dirección para una rápida proyección financiera basada en los volúmenes de producción y de ventas.

El principal punto de diferencia entre los dos métodos de costeo está en el tratamiento de los costos indirectos de fabricación fijos. Los defensores del costeo por absorción, sostienen que todos los costos de fabricación, variables o fijos son parte del costo de producción y deben incluirse en el cálculo de los costos unitarios, mientras que los defensores del costeo directo sostienen que los costos del producto deben asociarse al volumen de producción y que los costos indirectos fijos de fabricación se incurrirán aun sin producción, insistiendo que estos costos indirectos fijos, son en esencia, un costo del periodo relacionado con el tiempo, constituyendo en consecuencia un costo no inventariable.

Al aplicar los distintos métodos de costeo, no decimos que se tratan de dos costos del producto, sino de dos formas de determinar las utilidades, determinándose utilidad bruta o margen de contribución de la producción y la utilidad operativa o el margen de contribución total, como consecuencia, de la aplicación de cada método.


Guillermo Mayor Gamero, funcionario de la Contaduría Pública de la Nación y Profesor de la Universidad Alas Peruanas, Peru

Japón: avances económicos basados en las raíces culturales

La intérprete Midori Oishi cuenta que, en el edificio en el que vive en la ciudad de Kawasakishi, a 40 minutos de Tokio, se debe dejar la basura en bolsas de diferentes colores según su tipo: materiales orgánicos en una, papeles y cartones en otra, plásticos y vidrios en una tercera. Cada bolsa debe llevar el nombre de la familia que desecha la basura. Si el empleado del carro basurero nota que esa clasificación se ha realizado erradamente, la dejará allí hasta la próxima visita al barrio. Para vergüenza de la familia que cometió la infracción. Es que los japoneses tienen un profundo sentido del honor y de la vida en comunidad: la basura debe ser correctamente desechada porque eso ayuda a su reciclado y permite una vida mejor. Los escasos recursos naturales deben ser protegidos para bien de la comunidad. La insuficiente y cara energía (Japón importa la totalidad del petróleo que consume) tiene que ser usada racionalmente. Los bosques deben cuidarse y protegerse para las futuras generaciones.

Es por eso que Japón es más moderno que cualquier país: por su afán de ahorrar, de cuidar, de proteger. No se ve en Japón a nadie desperdiciando los alimentos, por ejemplo, como tanto les gusta hacer a los estadounidenses; o comiendo comida excesivamente grasosa, como les gusta a los europeos; o botando la basura al suelo, como les gusta a los latinoamericanos. No hay país en el mundo en el que convivan con tanta fluidez las últimas tecnologías de celulares y las milenarias tradiciones culturales. Las grandes empresas japonesas gastan varios miles de millones de dólares desarrollando tecnologías cada vez más limpias, adoptando eficientes sistemas de reciclado e ideando sistemas que utilicen energías alternativas a las originadas por el petróleo, como nuevas baterías eléctricas o sistemas de energía solar o similares. Japón no se ha desarrollado gracias a la adopción de nuevas tecnologías y modernos sistemas de producción: lo ha hecho por saber combinar adecuadamente esas nuevas tecnologías con un sistema de vida apegado a sus raíces culturales, a la protección a la naturaleza y al ahorro.

Autos convertidos en peluches

El reciclado llega a niveles insospechados: en Japón son muy elevados los impuestos en general y muy específicamente los relacionados a desechar materiales dañinos para el medio ambiente. Para dejar de usar un auto, por ejemplo, se deben pagar impuestos muy elevados. Es allí donde la Toyota y otros productores de automóviles ingresan en escena: mediante un descuento, reciben los vehículos que ya no se usan para reciclarlos casi por completo. En algunos casos, hasta el 80 por ciento del auto se convierte en otra cosa: ladrillos de construcción, protectores de escritorios, marcos para fotos, peluches, sillas de jardín, palos de golf...

En la Exposición Universal realizada el año pasado en Japón, en la ciudad de Aichi, los principales países del mundo elevaron grandes pabellones para mostrar sus bellezas turísticas, sus sistemas políticos o sus innovaciones y avances tecnológicos. Algunos de ellos eran realmente impresionantes, ostentosos. Japón optó por algo muy… japonés: construyó un pabellón hecho de un tipo de palma trenzada (algo así como una gran canasta puesta hacia abajo), que mantiene bajas las temperaturas en verano porque permite el paso del aire y refresca los ambientes interiores. La técnica es usada desde hace cientos de años en Japón para construir casas en las áreas rurales. Y en el interior se imitó una selva tropical, basada en sistemas de luz y sombras, colocando unos supuestos árboles hechos en realidad de cañas de bambú y con un piso de material desechable similar al cartón, que recordaba la consistencia del suelo de la selva. Parecía realmente como estar en una porción del Amazonas. Y todo utilizando materiales nobles de la naturaleza. Mientras otros países alardeaban con sus pabellones ultramodernos, el país con mayor desarrollo tecnológico del mundo impresionó a los millones de visitantes a Aichi con una técnica milenaria de trenzado de palmas... También en Aichi, la Toyota construyó un pabellón de gran tamaño, de varios pisos de altura y de forma cilíndrica (algo así como una gigantesca lata de gaseosa) que albergaba en su interior un teatro en el que entraban unas 500 personas cómodamente sentadas en mullidas butacas. El espectáculo exhibido (robots que bailan y tocan música) será motivo de otra crónica, pero es interesante hacer notar tres aspectos de la construcción: todo se realizó de material desechable y una vez terminada la exposición, la totalidad de la estructura fue desmontada para usarse en el futuro de manera diferente; en segundo lugar, no se usó un solo clavo para armar tan gigantesca estructura, sino sistemas de pernos que luego se retiran libremente; tercero, toda la energía usada para iluminar el teatro y proveer el aire acondicionado se obtenía de desechos orgánicos, es decir del gas que produce la basura.

¿Cómo llegaron hasta aquí?

El común de la gente se pregunta cómo es que los japoneses llegaron hasta dónde están. ¿Cómo puede un país isleño desarrollarse sin recursos naturales, en un territorio no apto para la agricultura y con una extensión reducida? ¿Cómo un territorio pequeño, del tamaño del departamento de Santa Cruz, puede albergar a 130 millones de habitantes y darles a todos buenas condiciones de vida? Japón no tiene petróleo o minerales y sólo el 14 por ciento de los terrenos son cultivables debido a que los suelos son por lo general volcánicos, rocosos o montañosos. Y, sin embargo, es la segunda potencia económica del mundo, la más eficiente en términos de exportaciones y la que posee una de las industrias más poderosas del mundo.

Tal vez la respuesta a estas preguntas es que Japón no llegó hasta dónde está hoy. Siempre estuvo. Desde tiempo inmemorial fue un pueblo industrioso, apegado a sus tradiciones pero interesado en los avances e innovaciones, con una ética del trabajo única y con unas élites que protegían y alentaban a poetas, escultores, escritores y sacerdotes. Y aunque son claros sus rasgos de aislamiento (aislamiento viene de isla), estuvieron interesados en las innovaciones. Dice el sitio web de la universidad de Yale que desde el siglo VI después de Cristo, por ejemplo, los gobernantes Yamato enviaron a China a una delegación de escritores, pensadores, dibujantes y otros artistas a aprender de su vecino todo lo que había aprendido en las centurias anteriores. De allí que la escritura japonesa tenga raíces en los ideogramas chinos, por ejemplo, y que mucho de su cosmovisión y religión tenga orígenes en esa cultura. En el año 710 se estableció la nueva capital en Nara y el plano y distribución de la ciudad fueron una imitación de los utilizados en las ciudades chinas. Frecuentemente se enviaban barcos con diplomáticos y estudiantes a Tang para aprender de las instituciones, las religiones y la cultura de China. Fue así que elementos de la cultura china inundaron Japón, como resultado de las relaciones diplomáticas y religiosas entre las dinastías chinas y los gobernantes japoneses Yamato. Añade el sitio web de la universidad de Yale que junto con la introducción de los sistemas de gobierno, estilo artístico, métodos de fabricación y budismo de China, también se adoptó el sistema de escritura china, brindando al japonés la capacidad de escribir por primera vez. El kojiki, (registros de temas antiguos), y el nihon shoki (crónicas de Japón), los primeros libros de Japón, ambos antologías históricas que contienen un gran número de leyendas, fueron escritos con caracteres chinos durante esta época. También se añadieron al japonés numerosas palabras del vocabulario chino.

Afán milenario por proteger

El afán de los japoneses por cuidar, por proteger lo que está a sus alrededores es también milenario. Siempre fue una isla infértil y hacinada. Por eso desarrollaron una cultura culinaria basada en los escasos vegetales que su rocoso territorio puede producir, además de su abundante producción pesquera. En broma se dice que, en Japón, cualquier hierbita que sale de la tierra será consumida por alguien si sabe adornarla bien en un plato.

Pero aunque "siempre hayan estado aquí", los japoneses demostraron su tesón, inteligencia y amor por el trabajo, especialmente después de la segunda guerra mundial. El año 1945, Japón era un país destruido hasta sus cimientos, su industria estaba quebrada, los alimentos escaseaban, la desocupación afectaba a millones de personas y la inflación crecía aceleradamente.

Es allí cuando empezó el denominado "milagro japonés". En 25 años la situación había cambiado por completo: entre 1950 y 1970 los índices de producción manufacturera e industrial se duplicaron cada cinco años, mientras que en ese mismo período la economía se expandió 55 veces. Durante la década del 60 la tasa anual de crecimiento económico de Japón fue de 11,1 por ciento, la más alta del mundo, duplicando al de Europa y EEUU. Hoy Japón es la segunda economía del mundo, la cuarta potencia en exportaciones, la industria con mayor desarrollo tecnológico, un ingreso per cápita de 30.000 dólares al año y uno de los niveles de vida más elevados. En los recuadros de esta página se explican las razones que permitieron "el milagro japonés".(Raúl Peñaranda visitó Japón invitado por la embajada de ese país. En siguientes ediciones se publicarán más crónicas sobre el tema)

Raúl Peñaranda U., La Epoca

La hora del biocombustible

En diciembre de 1998, el petróleo se cotizaba a 9,10 dólares el barril; cuando se escribía esta nota la cotización había trepado a 62 dólares, un incremento del 581 por ciento. "A este precio se valorizan las energías sustitutas; esto ocurre cuando al mismo tiempo se observa un aumento en las preocupaciones ambientales", afirma el autor.

Hasta hace poco, salvar la brecha entre los precios de los combustibles fósiles y los costos de la bioenergía era una limitación para estas alternativas. Pero a estos precios del petróleo habrá que rehacer muchas cuentas. Señalemos además que es necesario tener cuidado cuando se comparan financieramente los biocombustibles con los combustibles fósiles, porque usualmente no se contemplan los costos y beneficios socio—económicos y medioambientales (es decir, las externalidades). Si los precios del petróleo continúan altos, los programas sobre biocombustibles tendrán buenas posibilidades de tornarse financieramente viables sin apoyo sostenido por parte de los gobiernos.

Los biocombustibles están despertando un creciente interés a nivel mundial. Los países industrializados ven en los biocombustibles una manera de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero provenientes del sector transporte y diversificar las fuentes de energía. Los países en desarrollo los ven como una forma de estimular el desarrollo rural, crear puestos de trabajo y ahorrar divisas. Estos temas han llevado a que muchos países consideren programas de biocombustibles. Canadá, Colombia, la Unión Europea, India, Tailandia, y Estados Unidos han fijado nuevos objetivos, algunos de carácter obligatorio, para aumentar la participación de biocombustibles en el transporte. En Brasil, después de un período de disminución en el consumo de etanol, los vehículos de combustible flexible —capaces de funcionar con porcentajes variables de etanol— están impulsando su demanda.

Es importante reconocer que los programas de biocombustibles han sido promovidos en gran medida por intereses agroindustriales. En Estados Unidos y la Unión Europea, la industria de biocombustibles está fuertemente vinculada con el apoyo del gobierno a sus productores agrícolas. Las dificultades financieras que enfrentan los productores de azúcar son el principal impulsor en Australia. El Programa Nacional de Alcohol establecido en Brasil en la década del 70 estuvo estimulado por la sobrecapacidad de la industria azucarera. Los excedentes en la producción de azúcar y un incremento en la producción de melaza impulsaron el programa de etanol en India.

El etanol y el biodiesel son los biocombustibles principales utilizados en el sector transporte. El bioetanol tiene una historia más larga y un mercado más amplio que el biodiesel. El mercado más grande de biocombustibles en el mundo es Brasil, donde el etanol se elabora con caña de azúcar. El segundo mercado más grande de etanol es Estados Unidos, donde la mayor parte se elabora a partir del maíz. El tamaño de ambos mercados (brasileño y estadounidense) es casi equiparable, pero el etanol representa solo el 3 por ciento del mercado nafta—etanol en Estados Unidos mientras que en Brasil representa más del 40 por ciento. Si bien está creciendo rápidamente, el mercado de biodiesel a nivel mundial es más pequeño, siendo la Unión Europea el productor mundial más grande, produciendo biodiesel principalmente de semillas de colza. La soja es la principal materia prima para la elaboración de biodiesel en Estados Unidos. El etanol derivado de la caña de azúcar proveniente de la región centro—sur de Brasil es el biocombustible más económico, ya que comienza a ser financieramente rentable cuando el precio del petróleo supera los 35 dólares el barril.

Dado que los vehículos contribuyen sustancialmente a la pobre calidad del aire en las ciudades y en algunos casos del agua, los biocombustibles pueden resultar preferibles frente a los combustibles derivados del petróleo desde el punto de vista del medio ambiente. Los biocombustibles tienen la ventaja adicional de ser libres en sulfuro. La Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos indicó que el uso de una mezcla de diesel que contenía un 20 por ciento de biodiesel redujo las emisiones de partículas, hidrocarbono y monóxido de carbono en un 10, 21 y 11 por ciento respectivamente, aunque aumentó las emisiones de óxido de nitrógeno en un 2 por ciento.

Por el Mecanismo de Desarrollo Limpio los países en desarrollo pueden vender créditos de carbono a países que tienen compromisos para reducir sus emisiones. Con precios del carbono entre 3 y 20 dólares por tonelada de dióxido de carbono, los biocombustibles pueden generar entre 0,005 y 0,03 dólares por litro en el mercado de certificados de carbono. Los programas de certificación de carbono permiten establecer el impacto neto de los sistemas de biomasa sobre las emisiones y asegurar que las tecnologías de biomasa ahorren en la emisión de carbono comparado con el combustible fósil. Lo positivo ahora es que el mercado de los "bonos verdes" de un valor monetario a las "externalidades".

Dado que la materia prima que se usa para la producción comercial de biocombustibles proviene de cultivos agrícolas, ninguna discusión sobre programas de biocombustibles será completa si no se abordan las graves distorsiones en los mercados agrícolas (subsidios internos, falta de acceso al mercado y subsidios a las exportaciones). Estas distorsiones, así como su eliminación, pueden tener considerables efectos sobre la industria de los biocombustibles. Además, será necesario evitar que estas distorsiones se extiendan al comercio internacional de biocombustibles.

Dado que ningún país ha podido lanzar una industria local de biocombustibles sin un apoyo activo del estado, resulta importante llevar a cabo un adecuado análisis económico para determinar los costos y beneficios "totales" derivados de los biocombustibles. En este análisis es esencial valuar los costos y beneficios de reducir la contaminación del aire, disminuir la emisión de los gases de efecto invernadero, mejorar la calidad del agua y del suelo y beneficiar la biodiversidad. El balance neto entre costos y beneficios de los productos de biomasa comparados con alternativas de combustible fósil depende fundamentalmente en cómo se valúen estas externalidades. La bioenergía representa una fuente de energía renovable con cero o baja emisión de dióxido de carbono en comparación con los combustibles fósiles; por eso puede ayudar a evitar el creciente deterioro del medio ambiente.

Alieto Aldo Guadagni. Representante por la Argentina en el Banco Mundial

Poder femenino: el perfil de las empresarias chilenas

El que las mujeres se transformen en empresarias no es indiferente para el crecimiento de un país. Diversos estudios lo avalan. No es parte de la ola de entusiasmo femenino que ha generado el tener Presidenta de la República lo que permite afirmar que mientras existan más mujeres empresarias, el crecimiento de la economía puede ser mayor, sino una sorprendente marea de evidencia.

En Noruega y EE.UU., que triplican el ingreso per cápita de Chile, el 80% de las mujeres trabaja fuera del hogar. Y si bien no se puede establecer una relación de causalidad, sí es posible hablar de una correlación entre la tasa de participación laboral femenina y el ingreso per cápita. Ése sería el primer argumento para sustentar esta tesis tan sexista. Pero hay otros.

El segundo es una investigación del BID que examinó los datos de varios países latinoamericanos y concluyó que la relación positiva más fuerte se genera entre el porcentaje de empleadoras que trabaja por cuenta propia y el crecimiento del PIB. Esta podría explicar el 19% del cambio en el producto, en circunstancias de que en el caso de las ejecutivas el impacto sería casi inexistente.

Por eso, no es indiferente el que más representantes del sexo "débil" se incorporen a la aventura empresarial. El cuadro hoy muestra que el 33% del total de empleadores en el país son mujeres y el 13% de las pymes están manejadas por ellas, según estudios del INE.

Las investigaciones sobre este tema en Chile son escasas. Dibujar el perfil de quiénes son las emprendedoras y cuáles son las barreras que se han topado fue el primer estudio que generó el joint venture entre Mujeres Empresarias y el Centro de Estudios Empresariales de la Mujer (CEEM) de la Universidad del Desarrollo, que acaba de crearse.

Aunque la diferencia no es sustancial, hay más empresarias entre las que sólo terminaron la enseñanza media (45%) que las que tienen educación universitaria (41%). La mayoría de ellas son casadas (73%) y la mayor proporción (42%) se ubica entre los 40 y los 50 años.

En promedio, el 90% de compañías de las encuestadas facturan hasta $438 millones anuales y emplean hasta 50 trabajadoras. Han sobrevivido a la "comezón del séptimo año", pues superan los siete años de vida. Y un tercio de estas empresarias son reincidentes, pues lo han intentado más de una vez. Claro que la mayoría (60%) no se lanzó a la piscina sin haber trabajado antes en relación de dependencia. Esa experiencia les sirvió de base para crear sus propios negocios, pues el 88% trabajó antes en el área de su emprendimiento. Y en la eterna discusión de si un empresario nace o se hace, este estudio se inclina hacia la segunda opción, pues son casi un tercio las mujeres que se lanzaron al mundo de los negocios porque "vieron una oportunidad", en cambio las que siempre quisieron serlo se empinan al 25%.

Uno de los principales problemas de la pequeña y mediana empresa es el acceso al financiamiento y en este caso no es distinto. Según las encuestadas, la principal barrera a la que se enfrentan es la "falta de capital para invertir". La investigadora del CEEM Olga Pizarro señala que es probable que los emprendedores hombres enfrenten el mismo problema, pues "así lo indican la mayoría de los estudios que se han hecho entre los dueños de pymes". Pero es posible -agrega- que otro obstáculo para el crecimiento más típicamente femenino "es que ellas se sienten solas y vulnerables ante la toma de decisiones. Lo que sucede es que no tienen un par con quien pimponear los temas". De ahí que busquen socios para conseguir recursos para seguir creciendo, pero también para que las ayuden a enfrentar la "soledad del mando".

Si bien este estudio no midió el grado de satisfacción con su trabajo como empresaria, se podría concluir que en su mayoría sí lo están. Más del 90% no se transformaría en ejecutiva si se le mantuvieran las mismas condiciones. "Es que para ellas la satisfacción de tener su propio negocio va más allá de lo económico", indica la académica. "Ser empresaria les da autonomía, libertad y mayor flexibilidad de horarios".

El Mercurio, Chile, 09.04.06

7 Hábitos para Empresarios, de Stephen R. Covey

El ser empresario es una de las opciones de carrera más excitantes y, al mismo tiempo, más retadoras en los ámbitos personal y profesional. Al seguir los principios universales de efectividad, puede incrementar tanto su calidad de vida como sus probabilidades de éxito. Les ofrezco una revisión de los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas para Empresarios.

Hábito 1: Sea Proactivo
Muchas personas se limitan a iniciar nuevos proyectos sólo cuando las condiciones parecen positivas o favorables. Es decir, trabajan reactivamente en función de las señales del mercado. En cambio, un empresario proactivo analizará las razones por las cuales un proyecto puede triunfar en el largo plazo y desarrollará procesos para lograr el éxito, aunque las condiciones puedan parecer cuesta arriba. Evidentemente, esto no debe ser llevado al extremo: se trata de ser proactivo y descubrir nichos y oportunidades en áreas de baja o nula competencia antes que sus competidores descubran la oportunidad, sin descuidar los ciclos del negocio y de flujo de caja.

Por mi experiencia personal en la creación de Covey Leadership Center y luego la fusión que creó Franklin Covey Co., he aplicado un técnica sencilla que me ayuda a calcular el riesgo. Cuento hasta 10 – y a veces hasta 50 – cuando tengo una nueva idea, insertando de esta manera una breve pausa entre el estímulo y mi respuesta al mismo. Esta técnica básica me ayuda a controlarme y no ser excesivamente reactivo o imprudente.

Hábito 2: Empiece con el Fin en la Mente
La cultura de una compañía se establece desde las etapas iniciales de su crecimiento por lo que es vital que se empiece con claro sentido de visión y propósito. La creación de su misión personal le dará el mejor punto de inicio para el desarrollo del propósito de su empresa.

¿Cómo desearía que sus allegados lo recuerden? ¿Qué legado desea dejar a su paso?

Empiece por listar los principales roles de su vida. Luego, enfóquese en fijar uno o dos objetivos a largo plazo para cada rol. Entonces, desarrolle un enunciado de misión describiendo el propósito de su vida e incorporando estas metas.

La inversión de tiempo en preparar su misión personal se verá recompensada ya que le apoyará en mantenerse en su curso y decir "no" a aquellas actividades que no apoyen sus prioridades a largo plazo. Le ayudará a no sobrecargarse o sentirse abrumado por los muchos sombreros que debe llevar en su actividad empresarial. Una vez definidas sus metas, prioritícelas cuando decida como invertir su tiempo. Cada semana planifique sus actividades en función de las dos o tres tareas que le permitirán avanzar hacia sus metas en los distintos roles. Al definir aquellas tareas que constituyen avances significativos, asigne el tiempo necesario y organice sus otras actividades en función de lo más importante. No recargue su agenda ya que necesitará tiempo para atender a sus empleados y conversar sobre asuntos del quehacer diario y solventar aquellas situaciones que sean más complejas. Así irá alimentando la confianza entre sus empleados y usted.

Evite desperdiciar su atención en tareas que sean urgentes pero no agreguen valor a su actividad. Plantéese la postergación de estas actividades hasta que tenga oportunidad de solucionarlas, dándose el tiempo necesario para responder de manera adecuada y faculte a los miembros de su staff; de esta manera, usted podrá enfocarse en la visión de conjunto liderando los procesos productivos.

Hábito 3: Poner Primero lo Primero
Si usted ha sido honesto en la definición de sus metas y principios en su enunciado de misión, usted tendrá el fuego interno para perseguir sus metas. Así podrá enfocar sus esfuerzos. Tal vez no sea tan popular, pero al demostrar su confiabilidad y aumentar la efectividad de sus esfuerzos, aumentará sus probabilidades de éxito. Pero no sea rígido en extremo: pueden surgir cosas más importantes que los planes o metas trazados inicialmente. Cuando suceda, será un momento crucial de autoanálisis y foco para concentrarse en sus valores y tomar la decisión más adecuada.

Con la integración de los 3 primeros Hábitos, se logra la Victoria Privada que nos prepara para la optimización de nuestras relaciones.

Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar
Es imposible construir una empresa exitosa sin el apoyo de sus empleados. Algunos empresarios piensan que al fomentar la competencia interna incrementa la productividad, pero se limitan a crear conflictos entre departamentos. Ya tiene suficiente competencia en el mercado así que no la necesita en su lugar de trabajo.

Los acuerdos ganar-ganar, ya sean escritos o informales, deben ser adecuados a las necesidades, habilidades y experiencia de cada empleado. El compromiso del empleado es alcanzar las metas establecidas en consenso. El suyo es ayudarlo a alanzar estos resultados. Incluya en el acuerdo recompensas por metas a obtener y cumpla su promesa en el momento de la evaluación. Cuando todos saben que tiene una oportunidad de ganar en sus propios términos, la productividad se eleva.

Hábito 5: Busque Primero Entender y Luego Ser Entendido
Muchos empresarios disfrutan al controlar las tomas de decisiones a todo nivel, pero esto mata la creatividad y autoestima de su equipo. Pero si usted esta dispuesto a compartir el poder, la información y las ideas - e incluso la propiedad de la compañía - crea un vasto rango de oportunidades. Esto implica que usted debe estar dispuesto a escuchar realmente.

Una forma de empezar es solicitando recomendaciones para solucionar los problemas más importantes de la empresa que usted esté tratando de resolver.

Muchos empresarios se quejan de que sus empleados no los apoyan pero es que no han creado las condiciones para que esto suceda. Invierta en reclutar la personas con capacidades complementarias y favorezca el intercambio productivo y enfocado de ideas, mediante el desarrollo de sistemas de remuneración y desarrollo de nuevos productos que premien la inventiva y el coraje de defender el propio punto de vista.

Si esta empezando un nuevo negocio, sería recomendable que cree un Consejo Consultivo, La experiencia de personas fuertes, independientes y objetivas, con diversos tipos de experticia, le ayudará a ser realista y objetivo. Y si el negocio prospera, este grupo podría convertirse en su Junta Directiva.

Hábito 6: Sinergizar
Para ser exitoso, debe conformar un equipo en el cual se complementen las diversas capacidades. Claro, que si usted se agobia con las diversas crisis que surgen día a da en el desarrollo de su empresa, no puede invertir mucho tiempo en el reclutamiento y selección de personal.

En mi experiencia personal en el desarrollo de Covey Leadership Center, he descubierto que las personas interdependientes son más eficientes al organizarle trabajo de equipo para lograr objetivos específicos. La mejor forma de determinar el nivel de interdependencia es hacer las preguntas correctas en las entrevistas. Pregúntele sobre las actividades que más disfruta. Por ejemplo, si un candidato adora los deportes individuales de alta competencia, esto podría ser un signo de independencia que podría ser perturbador en el grupo que usted esta formando.

Esto no significa que lo deba descartar de inmediato, pero es una voz de alerta. Al final confíe no solo en su cabeza sino también en su corazón: si siente que esa persona combina con su empresa, contrátela.

Hábito 7: Afile la Sierra
Aun aquellos empresarios que llevan una vida balanceada se olvidan de mantener la herramienta fundamental: su propio cuerpo. Dedicar 5 o 6 horas semanales al ejercicio no es una diversión, sino una necesidad.

Además debe buscar renovarse en el plano espiritual. La respuesta puede ser la meditación o la práctica de su culto religioso. Pero el leer buena literatura - no sólo libros sobre negocios - puede ser inspirador. Aproveche su tiempo para mantener aquellas relaciones personales importantes: escriba cartas, haga esa llamada telefónica, o la visita que ha venido posponiendo. Busque formas de servir a otros, tal vez se pueda involucrar en actividades de caridad. Todas estas actividades le ayudarán a crear un estilo de vida satisfactorio en el largo plazo.

Los 7 Hábitos se sustentan en la visión a largo plazo. En algunos momentos sentirá presiones y desbalances pero si incorpora la planificación efectiva en su rutina, reducirá su nivel de estrés y descubrirá que su negocio y su vida son mucho más satisfactorias.

Autor: Stephen R. Covey, Co-fundador y Co-Presidente de FranklinCovey Company, autor de "Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas"

Desarrollo del pronóstico de ventas

El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.

También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas. También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del módulo de Facturación.

Ventajas:

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.

Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Las técnicas

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

Encuesta de Pronóstico de los Clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

Fuente: liderazgoymercadeo.com

Lecciones acerca del aprendizaje

Aprende a cuidar de ti mismo
Durante seis años busqué la iluminación – dijo el discípulo. – Siento que estoy cerca, y quiero saber cómo he de dar el siguiente paso.

Un hombre que sabe buscar a Dios, sabe también cuidar de sí mismo. ¿Cómo te mantienes? – preguntó el maestro.

Ése es un detalle sin importancia. Mis padres son ricos, y me ayudan en mi búsqueda espiritual. Gracias a ello puedo dedicarme por entero a las cosas sagradas.

Muy bien – dijo el maestro. - Entonces te explicaré el siguiente paso: mira al sol durante medio minuto.

El discípulo obedeció.

A continuación, el maestro le pidió que describiese el paisaje a su alrededor.

No puedo. El brillo del sol me ha deslumbrado.

Un hombre que mantiene los ojos fijos en el sol, termina ciego. Un hombre que sólo busca la Luz y deja sus responsabilidades en manos de los demás, jamás encontrará lo que busca – fue el comentario del maestro.

Hacer el campo fértil
El maestro zen le encargó al discípulo que cuidara del campo de arroz. El primer año, el discípulo vigiló que nunca faltase el agua necesaria. El arroz creció fuerte y la cosecha fue buena.

El segundo año, el discípulo tuvo la idea de añadir un poco de fertilizante. El arroz creció rápido y la cosecha fue mayor.

El tercer año, colocó más fertilizante. La cosecha fue aún mayor, pero el arroz nació pequeño y sin brillo.

Si sigues aumentando la cantidad de abono, la cosecha del año que viene no tendrá ningún valor – dijo el maestro.

“Fortaleces a alguien cuando le ayudas un poco. Pero si le ayudas demasiado, lo debilitas”.

El camino del tigre
El hombre caminaba por la selva cuando vio una raposa lisiada.

“¿Cómo se alimentará?”, se preguntó.

En aquel momento, se acercó un tigre con una presa en sus fauces. Sació su hambre y dejó luego lo que había sobrado para la raposa.

“Si Dios ayuda a la raposa, también me ayudará a mí también”, pensó. Volvió a su casa, se encerró, y se puso a esperar a que Dios le diese de comer.

Nada sucedió. Cuando ya se estaba quedando demasiado flaco para salir a trabajar, se le apareció un ángel.

¿Por qué decidiste imitar a la raposa lisiada? – preguntó el ángel. – ¡Levántate, coge tus herramientas y sigue el camino del tigre!

Alguien sabría la diferencia
Un padre llevó a sus pequeños a jugar a minigolf. En la taquilla, preguntó el precio.

Son cinco monedas para los adultos y tres para los mayores de seis años. Para los menores de seis, la entrada es gratuita.

Uno de ellos tiene tres, el otro siete. Pago la del mayor.

Bobo – dijo el taquillero. – Podría haberse ahorrado tres monedas si hubiera dicho que el mayor tenía menos de seis. Yo no habría notado la diferencia.

Puede, pero ellos sí la habrían notado. Y mi ejemplo quedaría grabado para siempre.

El condenado a muerte
El grupo pasó por la calle: los soldados llevaban a un condenado a la horca.

-Este hombre no servía para nada –le comentó un discípulo a Awas-el Salam-. Una vez le di una moneda de plata para ayudarlo a salir de la miseria, y fue incapaz de hacer nada que valiera la pena.

-Tal vez no sirva para nada, pero puede que ahora esté caminando hacia la horca por tu culpa. Es posible que haya utilizado el dinero que le diste para comprar un puñal, que terminó usando en el crimen cometido. Entonces, también tus manos están ensangrentadas. En lugar de intentar apoyarlo con amor y cariño, preferiste darle una limosna y librarte de tu obligación.

FUENTE: http://www.paulocoelho.com, “Guerrero de la Luz Online"

¿Sirvió para algo la ISO 9001:2000?

Han pasado 3 años (NOTA: este artículo fué publicado el 26/10/2003, en www.calidad.org. Por conveniencia hemos cambiado el título) desde que se emitió la ISO 9001:2000. Tres años en el que el mundo ha cambiado radicalmente, especialmente desde el fatídico 11 de septiembre. 3 años en los que realmente el mundo no ha ido a mejor, donde en todo caso, el mundo es más incongruente.

¿Y que tendrá que ver esto con la ISO 9001:2000?.

La situación actual del mundo hace que la ISO 9001:2000 naciera con pocas posibilidades de éxito, ya que las empresas se han globalizado con mayor rapidez que capacidad ha tenido la ISO para equilibrar requisitos de calidad con los requisitos mínimos que precisa una empresa de carácter global. Por otro lado, la crisis económica sufrida por Europa, Estados Unidos, Hispanoamérica y otros mercados, han hecho que los factores de calidad no se hallan tenido en cuenta, ya que las empresas se han focalizado hacia la reducción de costes, y optimización de los medios y recursos de una empresa (con los mínimos costes, conseguir los mayores resultados). El factor calidad no era primordial ni necesario. Los cambios conceptuales que exigía la ISO 9001:2000 respecto a las versiones de 1994, no han tenido interés en las empresas, ya que se partía de sistemas burocratizados, y al no haber recursos para reducir el papel, se han realizado los esfuerzos mínimos para obtener el nuevo cerificado.

Las normas ISO de calidad (control, aseguramiento o gestión), nacieron con la finalidad de determinar unos requisitos mínimos que tuvieran que tener los sistemas de calidad en las empresa, independientemente de la empresa que sea y de su actividad.

De la misma manera que contablemente hay unas normas en el ámbito de valoración de empresas (quizás algo faltas de actualización), que están internacionalmente aceptadas, y no distinguen el tipo de empresa o su sector de actividad, las normas de calidad, pretendían lo mismo. Establecer un criterio básico en calidad, con el fin de poder valorar la “calidad” de una empresa.

A diferencia de las normas contables, las de calidad son constantemente revisadas por expertos, empresas, instituciones públicas y privadas, y por todos aquellos interesados representados en los comités ISO.

Después de un amplio debate y un resultado consensuado, nació la versión ISO 9001:2000. Esta versión levantó muchas expectativas entre sectores afines a la gestión de la calidad. Se comentaron cosas como:

· Mejoraría la gestión de las empresas al enfocar los sistemas de calidad hacia los clientes.
· Mejoraría la gestión de las empresas al enfocar la gestión por procesos, ya que clarificaría la relación entre las personas y los departamentos de la empresa con el cliente.
· La gestión de la calidad es la gestión de la empresa, es decir, se le da mayor énfasis al primer nivel del equipo directivo (planificación, políticas, coordinación, objetivos, comunicación, etc.), que no al control del proceso productivo.
· Optimizaría la organización de la empresa, ya que la organización por procesos se basarían en actividades que aportaran valor.

Por el contrario, la tozuda realidad (en cierto modo previsible), ha sido:

· Se sigue enfocando la gestión de las empresas a resultados económicos en corto plazo.
· Los directivos siguen aceptando la existencia del control de calidad en la producción y sobre los productos, pero no sobre su gestión.
· La política de calidad sigue siendo un papel con grandes frases que en la mayoría de los casos, el personal no entiende o es profundamente incongruente con las prácticas diarias de la empresa.
· Debido a la existencia y proliferación de empresas organizadas en centros de coste, en la gestión por objetivos en base a resultados económicos, a la alta rotación del personal y a la falta de políticas de gestión de los recursos humanos, hoy en día hay mayor falta de comunicación dentro de la empresa; los departamentos se han cerrado más en sí mismos (como empresas dentro de la empresa); la mayor parte del personal base no ve claro su continuidad ni futuro en la empresa; los directivos se focalizan a sus resultados concretos y al corto plazo, ya que les va una parte importante del sueldo.

Todo esto nos ha traído como consecuencia:

- No hay interés en el proceso global del cliente, ya que a uno se le juzga por sus resultados concretos.
- Las direcciones solo tienen interés en los resultados a corto, y han perdido el interés en el cliente (las compañías telefónicas y su sistema de contacto por un teléfono que paga quien llama, y en el que la persona que contesta no tiene ninguna capacidad para solucionar nada, son un claro ejemplo).
- Los empleados son cada vez más sumisos, y se convierten en simples ejecutores, y aunque esté claro que una cosa no sirve, se deja hacer, porque no se sienten implicados. Los bajos sueldos y la posibilidad de ser despedido, hacen que todo valga con tal de llegar a final de mes.

Evidentemente, en nada a influido la ISO 9001:2000 para que esto sea así, simplemente es una situación de las empresas y su personal, que hacen que sea difícil conseguir implantar y desarrollar los nuevos conceptos de la ISO 9001:2000.

Como resumen, y ciñéndonos exclusivamente a la ISO 9001:2000, comentaría a modo de ejemplo lo visto hasta la fecha en los siguientes requisitos:

· POLÍTICA DE CALIDAD:

Es el punto básico de cualquier sistema de calidad. La política de calidad (conjunto de directrices que determinan como se debe de funcionar, o cuales son los límites razonables en los que se debe de ganar dinero), sigue limitándose a grandes frases de difícil aplicación, y que en su mayor pare (incluida la dirección), nadie le hace caso.
En las grandes empresas ocurre así, ya que se está obligado a dar resultados, y si no, se corre el peligro de tener que cambiar de empresa. Lo importante es que la casa matriz recibe el retorno adecuado, por lo que la política de calidad no es un tema importante.
En las pequeñas y medianas empresas, se piensa en subsistir. El gran patrono quiere ganar dinero, y lo importante es que lo gane. No se piensa en el futuro de la empresa, si no en ganar el máximo posible en el menor tiempo. No se invierte en el futuro (I & D, organización, equipo humano), si no en aquello que dé resultados inmediatos.
En ambos casos la inmediatez de los resultados es lo que manda, por lo que políticas que cohesionen la organización, motiven el ingenio y creen futuro, no se suelen encontrar en la empresas.

· PLANIFICACIÓN:

Es la base de cualquier actividad. Al tener que dar resultado en el corto tiempo, nunca como hoy en día se ha trabajado tanto en base a resultado mediocres, pero positivos. No se quiere arriesgar. La planificación se ha reducido a una actividad meramente simbólica, con la cual solo se pretende asegura un resultado pequeño, pero sin riesgos. No hay tiempo para definir quien hace qué, como se hace, cuando se hace, de que manera, para cuando, y de manera clara. Lo importante es que se haga y se obtengan los resultados en el menor tiempo posible.

· PROCESOS:

Es el cambio más importante de la nueva versión de la norma, y es donde se ha visto el mayor nivel de ineficacia.
La norma pide:

“a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización ,

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c) determinar los criterios y métodos necesarios paro asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.”

Traducido de manera sencilla:

a).- identificar las actividades necesarias para gestionar un sistema de la calidad.
b).- determinar como y de que manera se relacionan o están conectadas estas actividades.
c).- determinar los métodos de trabajo de estas actividades, y los resultados que se esperan de ellas (para qué se hacen las cosas)
d).- definir y asegurar la información necesaria para llevar a cabo las actividades.
e).- definir como se sabe si una actividad sale bien o mal, en base a que, cada cuando se sabe, y cuando se conoce el resultado, que conclusiones se toman.
f).- planificar como llevar a cabo estas actividades (que se hace primero, que se hace segundo, por quién se hace, cuando se hace, etc.), y que resultados se pretenden obtener.

Ya está, no hay más. Ni proceso estratégicos, ni de apoyo, ni organización por procesos, ni nada. Hay muchos métodos y modelos de gestión. Lo importante no es aplicarlos, si no conocerlos. Lo importante es aprender de ellos, conocer la empresa con la que se trabaja y adaptar cualquier modelo a la empresa. Nunca al revés.

La estructura de procesos, solo busca tener claro como un conjunto de actividades y departamentos se relacionan entre sí, dependen entre sí, tienen un inicio y un final, y obtienen resultados por un conjunto de circunstancias que implican a toda la empresa, no solo a un área en concreto.

Lo único que se requiere con esta ISO 9001:2000,es que se definan el conjunto de actividades o procesos, que determinan si un cliente compra o no compra, y en base a ello, se gestionen los procesos que aseguran que el cliente nos compre (valor añadido). Si los cliente no compran, no se obtienen resultados económicos (valor añadido).

Después de 3 años de ISO 9001:2000, se han creado profesionales de complicadísimos mapas de proceso; diagramas de procesos que dan la vuelta a toda la empresa, sin dejar claro quien hace qué; teorías sobre valor añadido que nadie ha sabido aplicar; complejas estructuras de procesos estratégicos, clave, apoyo, soporte, de gestión, y un largo etc., que todavía ha hecho más enigmática, compleja e incomprensible, la organización de la empresa. La pregunta de ¿y dónde estoy yo?, es la que determina el éxito o fracaso de estos mapas de procesos (y no una auditoria de certificación).

La ISO 9001:2000 nunca solicitó esto. Como con la anterior norma que degeneró en un montón de procedimientos y registros ingobernables, está se ha hecho degenerar en un montón de mapas y estructuras estratégicas (sobre el papel), al que el conjunto de la empresa es indiferente. Los procesos se han quedado en un conjunto de papeles, que no tienen aplicación práctica en la empresa.

El conjunto de auditores, consultores y responsables de empresas, siguen consensuando los papeles, para no entrar a fondo en los problemas de gestión y organización de las empresas.

Hoy en día, calidad es organización, pero se sigue con el viejo concepto de calidad = control.

No hace falta una norma para organizar empresas, hace falta que los responsables de las empresas tengan capacidad para saberse organizar. Como en todo, (por suerte), hay empresa y personas que son excepción. La pena es que no se utilicen como ejemplo para los demás.

La crítica es el mejor sistema hacia la mejora.


Autor: JORGE PEREZ LLOBET, TÜV Rheinland, España

Psicoanalisis y empresa

En el presente análisis de la obra de Jean Pierre Brueneau Psicoanálisis y Empresa, 1cuyo objetivo central es el de aplicar la teoría psicoanalítica para comprender los fenómenos subjetivos en la empresa, intento invitar al docente a rescatar la subjetividad del alumno, como parte estructural de su desempeño académico. Los aspectos más aparentemente objetivos de la vida universitaria de los sujetos tienen su origen en el entramado de estructuras subjetivas, de ellas depende el significado que otorga el alumno a sus relaciones, sus intereses o sus preferencias por determinados docentes, asignaturas o modalidades de aprobación de las materias que cursa.

Esto es, la selección, el estudio o el desempeño de una profesión, tienen un sentido particular para cada sujeto, pues los intereses, las fantasías, las expectativas tienen la característica de ser formaciones del inconciente.

A lo largo del análisis, se hacen reflexiones en torno a este aspecto de concebir la elección de carrera, el trabajo o las relaciones sociales, los éxitos y los fracasos devenidos de ellos, como modalidades de expresión del inconciente, y esto es lo que privilegio a lo largo de la lectura de esta obra.

La obra de Bruneau permite una aproximación al estudio psicoanalítico de las organizaciones productivas, y en este trabajo otorgo relevancia no sólo al aporte del psicoanálisis en la empresa, sino a su posible incidencia en diversas instituciones, entre ellas la educativa. Esto resulta de interés para la formación de administradores de cualquier tipo de institución, sobre todo si pensamos que al incorporarse al ámbito de trabajo estos definirán un estilo de mando, mismo que es posible construir en sus estudios superiores, abordando desde un principio, sus deseos, fantasías, imaginarios, etc., que determinarán su ingreso al mercado de trabajo, y su desempeño como trabajadores.

Pierre Bruneau nos coloca en un lenguaje y una práctica poco acostumbradas en el ámbito de la administración: La dimensión del ser, el análisis de la historia personal de los dirigentes cuyos vínculos pasados determinan una forma de relacionarse con el éxito o el fracaso de sus proyectos; empresariales o de vida. Su interés nace de las demandas de formación de personas relacionadas con el campo administrativo, preocupadas por el desarrollo de la motivación en el personal o, en búsqueda de estrategias más duraderas respecto del "manejo de personal", después de haber asistido a un sinnúmero de eventos donde predominaban las recomendaciones estratégicas y sucumbían tal y como tomaban lugar en el discurso. Bruneau, conciente de lo que significa llevar al psicoanálisis a un dominio donde se es escéptico a él, esclarece, con pluma ligera, que las alternativas de trabajo o de solución a conflictos en una empresa, dependen más de la personalidad2 que de las diversas estrategias que se le propongan al sujeto.

Esto implica el análisis de las relaciones que sostiene con su empresa: El dinero, la autoridad, el poder, el personal, la familia, etc. El autor apunta a algo más delicado que un simple estado de cuentas o las estrategias más sofisticadas de desarrollo organizacional, llama la atención del lector hacia el plano de lo irracional, lo inconsciente, lo subjetivo3, cuya influencia es determinante en la toma de decisiones; rebasa así las propuestas de consultorías. Cede verdad y palabra, ya no a las estrategias novedosas que proponen aumentar la producción o mejorar las relaciones en la empresa, sino al directivo y a su personal. Otorga importancia a la subjetividad más que a la objetividad o a los procesos donde quedan canceladas las personas. Ahora cede palabra y verdad a las personas para que nos hablen de sus deseos.

El directivo, plantea Bruneau, desea cumplir en la empresa un propósito, no sólo profesional sino, y sobre todo, personal. Esto determina su relación con aquellos a quien dirige y con los niveles de desarrollo de la empresa4, es él quien tiene que decir de su empresa. Al personal, le da la posibilidad de hablar sobre su lugar y sus propósitos en la empresa, le confiere potencia para proponer y ser reconocido, en vez de quedar excluido de su trabajo al recibir un salario o cumplir un horario determinado. Propone pues un "tránsito del jefe de empresa, objeto de un discurso, a un jefe de empresa sujeto de su historia"5

Capítulo 1. Para comprender el psicoanálisis

El autor nos acerca de manera clara y esquemática a los conceptos del psicoanálisis que retomará en su libro. Comienza por hacer al lector una exposición breve de dos de los principales exponentes del psicoanálisis (Sigmund Freud y Jacques Lacan), en los que va a apoyar sus observaciones.

Coloca el descubrimiento freudiano al mismo nivel que las "heridas narcisistas" efectuadas por Copérnico y Darwin, que ponen de relieve que el individuo no es, tal y como cree, el dueño de su destino o de sus creaciones, reconociéndolo así como sujeto de su inconsciente.

El sujeto crea significantes6 que aparentemente determinan su actualidad, pero en realidad ellos tienen que ver con los significados que él le ha conferido a los objetos (signos), sean proyectos, bienes materiales, personas, etc., devenidos de la familia y la cultura7.

Bruneau critica la psicología de Anna Freud y toma distancia de ella, ya que no comparte el objetivo de fortificar al "yo" para promover una mejor adaptación a una sociedad de consumo.

Siguiendo a Lacan, quien plantea que el sujeto puede existir sólo fuera de sí8, es decir, de imagen, ahí donde no piensa, se presta a la vida. Cierto que su discurso habla de su existencia, pero ésta tiene que pesquisarse entre los significantes que habla o persigue y el significado conferido a ellos. Siendo así, se oye el sentido de lo que se escucha manifiestamente.

La metáfora y la metonimia9, toman presencia como procesos claves en el discurso y el desciframiento de su sentido.

Procede a introducir al lector a los tres registros de la existencia humana, planteados por Lacan: Lo real, lo simbólico y lo imaginario. El primero da cuenta del estado del recién nacido, que al carecer de una identidad, un lenguaje y un discurso propios, en un principio, no es más que la suma de órganos y miembros dispersos que van a poder ser integrados en una imagen10 que le conferirá otro. El otro es quien lo hará sentirse una unidad, tener forma, apropiarse de una identidad, en la medida en que lo reconozca y le regrese una imagen menos caótica (como en el registro de lo real).

Intentar explicar el registro de lo imaginario, nos coloca en la necesidad de abordar uno de los paradigmas más complejos de Lacan: El estadio del espejo. Paradigma que explica la constitución subjetiva del ser humano y que, no en pocas ocasiones, ha sido malentendido por otros.

En este estadio, el niño salva su fragmentación (lo real) a través del otro, que le permite ilusionarse con su propia imagen (lo imaginario); pero esto le cuesta la alienación de sí mismo en la imagen del otro, es decir en la imagen que le designa el otro (regularmente la madre).

Lo simbólico aparece como una posibilidad de ser fuera del otro, fuera de la imagen alienada, fuera de la alienación sufrida en el registro de lo imaginario. Lo simbólico supera a lo imaginario, ya que es soporte de la ley que prohibe un goce inmediato en la imagen. Se opera un corte11, que instaura esta ley, de aquí se deriva el símbolo como la posibilidad de volver a gozar, pero ahora de manera indirecta, a través de proyectos, aceptados incluso por la cultura. En este terreno quedan los símbolos. La empresa entonces es un símbolo, el lugar que se hace un individuo en la empresa también lo es. Ambos apuntan a la completud, en lo imaginario, del ser.

Bruneau termina su capítulo, abordando los conceptos de trauma, transferencia, libido y sublimación. Estos están presentes en la creación y crecimiento (o conservación) de toda empresa, así como en el sentido que tiene para un sujeto hacerse un lugar de éxito o fracaso en ella. Sobre todo si pensamos que la elección del trabajo puede considerarse como una formación del inconciente, pues la elección encarna fantasías, expectativas, intereses, es decir, imaginarios en los que el sujeto contempla el objeto de su realización de deseo.

Capítulo 2. Hacerse un lugar en la empresa.

A partir del análisis de casos ejemplifica como se juega la persona en la empresa. El autor nos aproxima a la importancia de la mirada en el reconocimiento de la propia imagen, mirada de los otros en un primer momento, que al introyectarla el sujeto, se convierte en un fantasma que acompaña todos sus actos.

Es necesario entonces liberarse de la imagen de sí en estos términos: Enfrentar la mirada de los otros y abrir la posibilidad de vivir con sus propios recursos (esto implica el paso a lo simbólico), comprometerse a tomar distancia de los otros, arriesgarse a vivir, alejándose de la "aceptación - persecución" continua de la demanda de otros, solo para cuidar la imagen frente a la mirada de ellos.

Hacerse un lugar en la empresa, dice, implica poner fronteras, responsabilizarse por los "no" (que limitan la invasión del sí mismo), y los "quiero" que reclaman un espacio propio (no ya el delegado por otros). Esto solo es posible, si se ha accedido a la ley del padre (castración de la imagen de completud) que marca la distancia entre uno mismo y lo que esperan de uno.

Es imprescindible, entonces, tomar el poder para decir "no" y "quiero", para responsabilizarse de sí mismo y de sus actos, para hacerse un lugar en la empresa forjándole un destino a ésta.

Bruneau, con acento sencillo, nos acerca a la importancia que el reconocimiento de los padres tiene en los proyectos y empresas de los sujetos. Asimismo, esboza una diferenciación que es nodal y no casual: Cómo es vivida la castración en cada sexo? Resalta la necesidad femenina de ser reconocida y amada así como el temor masculino de "perderlo todo".

En la explicación, si bien escueta, también sustancial, de seis casos, deja claro, cómo el éxito o el fracaso en una empresa puede estar configurado por los imaginarios (fantasmas, deseos, etc.) de cada sujeto, y que su tendencia a colocarse como directivo, empresario o subordinado, tiene que ver con el placer, o el disfrutar lo que se hace, por suerte de la imagen asimilada en la infancia.

Capítulo 3. Desarrollar su empresa.

Para Bruneau, el empresario crea una cultura de acuerdo a su propio registro simbólico, es decir, lo que representa su empresa en y para la sociedad.

La empresa es concebida como un símbolo (donde se ven reunidas individualidades, porque en ella se insertan, de alguna manera, los deseos de los individuos) y como tal cumple diversas funciones. Así el autor, se da a la tarea de relacionar las funciones del símbolo, siguiendo a Chevalier, Levi Strauss, Adler y Jung, afirma que el símbolo da un sentido a la existencia de hombres y mujeres, sustituye sus preocupaciones, sublima sus carencias, unifica a los hombres, media espacios y funciones; tiene además una función terapéutica, en donde el sujeto deja de contemplar su imagen alienada en otro, deja de perseguir la realización del deseo de, por y para otro (Ideal del Yo), proponiendo en tal medida existir y hacer las cosas para sí (no en sentido peyorativo). Sin implicar a otros en la realización de sus propios fantasmas (conseguir una imagen omnipotente, por ejemplo) sino por el contrario, haciendo del proyecto mismo un espacio de trascendencia y transformación social, abriendo un camino de progresos para la conciencia de los hombres.

En todas las funciones que cumple el símbolo se condensa la motivación del sujeto, quien persigue su placer en el trabajo y que rebasa a la simple postura (que otros creen crucial) de "trabajar por dinero". Se pone de relieve la Falta, que da cuenta de la escisión psíquica del sujeto, y que gracias a ella existimos y somos capaces de sostener un proyecto, de tender al placer, a la satisfacción, ("no toda" por supuesto, porque ello implicaría, la falta de la falta, y esta nos coloca en el terreno de la angustia, de la muerte del deseo y en consecuencia, a la muerte del sujeto).

En la empresa, no se trata entonces de extinguir el deseo, dice Pierre Bruneau: "...el empleado que siente también él la amenaza de la extinción de su deseo a causa del olvido y del no reconocimiento de lo que él es, la falta de respeto por su dignidad, mueve montañas de huelgas, de ausentismo, de cambios, de reinvindicaciones salariales, de retención de informaciones, etc.." 12

La empresa debe cumplir dos condiciones: Mantenerse como símbolo y con ello el deseo del sujeto13

. Asimismo plantea que en la empresa se suceden dos procesos, el de la cultura y el de la acultura cuyos contenidos están dados por lo manifiesto y lo latente respectivamente.

El autor no olvida, el difícil lugar de los directivos a los cuales les propone adjudicarse la función de mediación regida por la escucha, por el ceder la palabra antes de tomarla, delegando así, las estrategias de solución de los conflictos, a los sujetos involucrados en el proceso productivo o de servicios y no a externos. Y contrariamente a como se puede pensar, el que toma la palabra en esta mediación no es el jefe o directivo, sino, un tercero que posibilita a los dos (jefe y subalterno) trabajar sus respectivos imaginarios jugados en la realidad de la empresa. Pone de relieve también dos acepciones de poder: Una que defiende el reino de la imagen idealizada, que lucha por mantener la unidad del yo; y la otra que defiende la unidad del imperio (la empresa) a manera de las religiones.

Auxiliándose del análisis de dos casos, Bruneau hace una extraordinaria intervención en el discurso de un sujeto, cuyo análisis pone de relieve situaciones a las que cotidianamente se enfrentan las personas en la empresa. Así, ejemplifica la herida narcisista que se opera al "congelar" a una persona capaz, que confiada de su capacidad, cree tener todas las respuestas. Es en estos casos necesario, afirma, pasar de lo imaginario a lo simbólico: De "responder todas las preguntas" colocándose en el grandioso lugar del saber, a "facilitar y promover que otros descubran las respuestas", esto de ninguna manera es una receta, es sólo la tentativa de solución al conflicto en la empresa. No sin antes haber permitido al sujeto comprender la configuración de su historia personal, que nos permite discernir lo que es su ingreso a lo simbólico14, lo que Bruneau señala como tomar distancia de las expectativas de los otros respecto de nuestra persona.

Mediar, dice, permite una superación de los fantasmas individuales, ser capaz de tomar una posición distinta: En vez del menosprecio por el error de los otros, otorgarles su derecho al equívoco. La mediación fracasa si el sujeto insiste en perseguir una imagen ideal (en ser para otros y no existir para sí) o si se estanca en lo imaginario (en sus vicios narcisistas) pervirtiendo los objetivos reales de la empresa. Sigue así la propuesta freudiana, recordar y reelaborar para no repetir las vivencias infantiles (importando actitudes diversas de quien lo sometió a ideales). Es necesario pasar por análisis el deseo mismo de tener o sostener una posición en la empresa. Enfrentarlo a sus ideales, falaces, ilusorios, permitiéndole un desempeño más real en su trabajo.

El lector puede pensar que Bruneau está proponiendo que el jefe de empresa deje de serlo, no es así, lo propone como un representante de la ley que sostiene la vida de la empresa; el debe tener un lugar que dista mucho de ser el centro de la atención de los trabajadores, o el padre protector, o el perverso capataz que somete mejor, etc. Lo coloca en un lugar de esencia más que de presencia. Sólo si es capaz de tolerarlo y de escuchar podrá enfrentar el miedo a crecer.

Capítulo 4. Transmitir la Empresa.

En esta parte el autor trastoca otro tema que con frecuencia es vivido como una situación difícil para un directivo: La transmisión de su empresa, no sólo por cuanto se refiere a la transferencia o la sucesión de su puesto, sino por cuanto él es capaz de interesar en la empresa a los trabajadores integrantes de ésta. Es frecuente confundir a la empresa consigo mismo, también considerarla como una hija y adjudicarse el papel de "padre omnipotente" que no puede ser sustituido (y en caso de admitir la sucesión se exigirá un ideal, pero no un administrador ideal factible de encontrarse en la realidad, sino un ideal psíquico, un ideal del yo), se retrasa entonces, año tras año, la sucesión de la empresa y los que la conforman no tardarán en manifestar síntomas que si se ignoran serán difíciles de extirpar posteriormente. Es indispensable, aprender a abandonar la empresa, dejar de creer que habrá un sucesor ideal (encarnación del propio Yo Ideal), "tomar distancia" de los imaginarios, y de sus fantasmas, que no sólo afectan las relaciones interpersonales con sus trabajadores, sino que juegan un papel importante en la toma de decisiones y proyectos de la empresa, que pueden perseguir un ideal narcisista, en vez de cumplir sus objetivos reales.

Abandonar el "yo ideal", "matar al padre simbólicamente" o "acceder a la castración simbolígena", es crecer, no estar ya bajo la ilusión de que somos o podemos ser poderosos y/o completos, y por lo tanto indispensables en la empresa. Así, escuchar lo que los otros pueden decir antes de determinar lo que se tiene que hacer, es una posición que no sólo da pauta al crecimiento propio, sino también al de otros. Respetar la capacidad de opinar y retomar las opiniones, es trabajar en equipo, comprometiendo a las personas en lo que hacen (por el hecho de re-conocerlos, de mirarlos y devolverles su lugar como sujetos deseantes, dándoles la oportunidad también de tomar distancia de las consignas del jefe.

Jean-Pierre Bruneau nos lleva a tres historias de trasnmisión, todas ellas colocan al directivo entre la vida y la muerte, en los duelos que encarnan las sucesiones. Dos de ellas ejemplifican el temor a la transmisión y las angustias consecuentes.

En la otra nos propone que después de la transmisión, es necesario hacerse un lugar en la empresa, distinto al de ser su dirigente: El de fundador, que cumpla las veces de memoria, de lo que persigue como objetivo, la creación, delegando un lugar igualmente digno al que la creó y la transfirió.

El lugar debe de perpetuarse como "Nombre del Padre", testimonio de la creación. Esto sólo es posible gracias al tercero (mediador) que en uno de los casos ejemplificados distó de tener una formación psicoanalítica.

Capítulo 5. Un psicoanalista para hacer qué?

En este breve capítulo el autor aborda la necesidad de que el psicoanalista respete su lugar y promueva el trabajo del análisis, en lugar de convertirse en un asesor empresarial. El psicoanalista recibe la demanda individual o institucional, cuidando de no trabajarlas al mismo tiempo. Señala el encuadre de las sesiones respetando el contexto empresarial en el que se encuentra. Su trabajo se alejará del de dar diagnósticos, consejos prácticos o asesorías. Como se puede vislumbrar, el psicoanalista no puede ahorrarse el promover el anílisis de los proyectos personales de cada sujeto, navegando en la angustia necesaria para la profundización de estos, obligado además a respetar las resistencias de los involucrados, convirtiéndose en su soporte.

Para finalizar, pone énfasis en la ética del psicoanalista quien no lo es por título o autonombramiento, sino por demanda de un otro que le supone un saber sobre sí, en este caso diríamos que sobre su empresa.

Comentario.

La teoría y la técnica psicoanalítica, llevada al ámbito empresarial, permite comprender las relaciones que se establecen en el trabajo a partir del análisis del proyecto personal de cada sujeto. Y dista mucho de cumplir con una función de asesoría gerencial. Nos acerca a la dimensión de lo subjetivo. Bruneau nos ofrece una obra que con un lenguaje claro muestra las posibilidades de la aplicación del psicoanálisis, en un ámbito diferente al del diván, no como profilaxis de adaptación, sino como conocimiento de los procesos psicosociales que se dan en la empresa, especialmente de los fenómenos inconscientes que subyacen en la cotidianeidad laboral. Si bien el autor sugiere la intervención en la empresa, no vislumbra una metodología para hacerlo. Una alternativa a esta carencia la representan los Grupos de Formación Psicoanalíticamente Orientados que el Mtro. Raúl Anzaldía Arce, docente de la Universidad Pedagógica Nacional impulsó, en el ámbito educativo, desde el año de 1991, y que marca el precedente de la investigación: "La técnica psicoanalítica y su incidencia en la empresa. Una típica lacaniana". En este trabajo de investigación se ha construido un modelo de intervención grupal, para incidir en dos niveles principalmente: El nivel formativo de profesionales en la gestión y el nivel del análisis de las situaciones de difícil manejo en la práctica de la administración.

En el primer nivel se proponen seminarios de formación que permitan propiciar en el alumno el análisis de sus propios imaginarios respecto a la carrera elegida, pasando por las imágenes relevantes puestas en sus ideales (soportados en sujetos reales o imaginados) las vicisitudes que fantasea como posibilidades en su gestión, induciendo así a la definición de una especialidad, de un área o de un trabajo, apunta al descubrimiento de su estilo de mando y en ese sentido acercarlo a las posibilidades de acción y las consecuencias del mismo.

En suma, se apunta a la formación, no aquella de la que dan cuenta las curriculas, sino de la que ha permanecido acallada en aras de la objetividad por profesionales, maestros y alumnos. En el segundo nivel, se apunta sobretodo a las posiciones subjetivas frente a situaciones de difícil manejo durante la gestión, lo cual obliga al administrador a analizar su lugar en la empresa, su estilo de mando, sus determinantes, sus relaciones de objeto: Con el poder, el dinero, el personal, la empresa, etc. Se podría incluso pensar en un plano más, dirigido al personal docente que participa en la formación de administradores, aquí la propuesta tendría que ver con las formas de dirección que transmiten a través de su propio estilo de docencia, analizando sus propias creencias e identificaciones con los administradores en gestión, sus deseos por ocupar un puesto directivo y sobre todo las relaciones que establecen con los otros a partir de ese interés.

Es aquí donde encuentra su vinculación con la docencia la investigación La técnica psicoanalíítica y su incidencia en la empresa. Una típica lacaniana, y a reserva de que se puedan presentar resultados de estos seminarios en futuras ocasiones.

Notas

# 1.Bruneau, Jean Pierre. Psicoanílisis y Empresa, Ed. Granica/Vergara, Bs. As., 1991, 153 pp.
# 2.Y aquí diremos que de su deseo, en sentido psicoanalítico, aquello que le da la posibilidad de buscar objetos de satisfacción en la realidad, en dirección a la completud y que no serín más que objetos parciales y por tanto temporales.
# 3.Cosa que parece inconcebible, sobre todo si pensamos que en el aula al estudiante de administración, se le obliga a no considerar la subjetividad, a dejarla fuera de su disciplina y de su práctica profesional. "Ser objetivo para poder administrar".
# 4.La empresa se convierte en un significante simbólico, creada para colmar el deseo del empresario.
# 5.Loc. cit. p. 22. Y sobre esta misma línea debemos proponer el tránsito de un personal devaluado, a un personal con un lugar en la empresa, delegándole la posibilidad de hablar sobre lo que el sabe de ella, permitiéndole opinar respecto a la solución de los conflictos y por lo tanto comprometerlo con su trabajo. Es decir, crear una cultura de trabajo.
# 6.En linguística, significante es la parte del signo susceptible a ser nombrada, la otra parte es el significado que queda siempre oculto, y que para el psicoanálisis es aquello que habla de lo inconsciente.
# 7.Para Lacan, tienen que ver con el lenguaje, esto es, las prohibiciones de su goce determinadas por la cultura.
# 8.Para entender esto, debemos dividir la palabra existir, ex-istir que indica para Lacan ser fuera de sí, "ex" indica exterior, estar fuera del yo pensante, responder al deseo intrínseco, propio del ser interior y no de la imagen exterior.
# 9.En linguística Metáfora, alude al sentido figurado de las palabras que, aún con significado diferente, son utilizadas para nombrar frases con un sentido diferente al habitual. Metonimia, también llamada denomitatio o metalepsis, alude al juego del discurso por nombrar un objeto por sus propiedades o su relación con él y se funda en la sustitución de un término por otro cuya referencia habitual con el primero en: causal, espacial o espacio-temporal. Cfr. Helena Beristéin, Diccionario de retórica y poética México, Porrua, 1985. N.del E..
# 10.Esto marca su ingreso al registro de lo imaginario.
# 11.Para los psicoanalistas, el del padre, para Lacan, el Nombre del padre, que marca la diferencia entre madre e hijo, e impide que el niño se quede enganchado a la mirada de la madre que le designa todo lo que ella quiere que el hijo sea.
# 12.Loc. cit. p.84
# 13. Cabe prevenir al lector ingenuo que esto no debe considerarse como la no satisfacción de las necesidades económicas del trabajador. Pierre Bruneau alude solo al terreno psíquico, donde es necesario el deseo para poder existir.
# 14.Para los psicoanalistas, esto es nombrado como la muerte del padre.

Autor:Beatríz Ramírez Grajeda

Los 10 principales mitos sobre innovación... Parte 2

Continuación del posts anterior sobre el mismo tema:

4. Las grandes innovaciones son disruptivas. No necesariamente. Para estar seguros, autores como Clayton Christensen y yo hemos invertido gran parte de nuestro tiempo en investigar el impacto de la innovación disruptiva, pero ésta sólo es una entre muchas. Mientras más establecida esté tu compañía, menos parece un tipo de compañía para que te especialices.

Las alternativas incluyen innovación de aplicaciones, de producto, de plataforma, de línea de producción, diseño, marketing, de experiencias, de ingeniería, integración, procesos, valor de migración y de adquisiciones. Esta última innovación, en particular, es usualmente una de las mejores apuestas para que una empresa establecida trate lo disruptivo.

3. Es bueno innovar. No, lo bueno es distinguir en una cualidad que nos permita hacer que los clientes prefieran nuestros productos. La innovación, por otra parte, cuesta dinero y exige riesgo, pero no crea una ventaja competitiva. Hacerlo debe valer la pena, ya sea para neutralizar las ventajas competitivas de las otras compañías o mejorar tu propia productividad. Pero podrías sorprenderte respecto al monto que se invierte en innovación que no sirve para ningún propósito económico. La innovación está siendo tomada como una forma de entretenimiento corporativo, creando la ilusión de un propósito, preocupándose de que sea económicamente responsable.

2. La innovación es dura. Actualmente no lo es. Lo que es duro es desplegar la innovación, especialmente en una empresa establecida. Esto se debe a que el desplazamiento crítico de recursos está intentando respaldar la oferta en las distintas categorías de mercado existentes. No pueden ser interrumpidas con las responsabilidades de la próxima generación cuando las actuales están sostenidas en una tarea. El beneficio neto: cuando una oferta genuinamente innovadora está lista para aparecer en el mercado, simplemente nadie quiere apoyarla y muere en el intento.

1. Cuando la innovación muere, es porque surgen anticuerpos que la matan. Sí, pero no como tú piensas. El asesinato ocurre en el mundo de los clientes, no en el tuyo. Así es como cuando de un equipo de gerencia se espera que cohesione las fuerzas actuales manejadas por tus ventas, se esfuerzan en introducir una innovación de nueva generación, pero las sinergias implicadas en esta táctica son reveladas a la larga como falsas. El equipo actual no tiene ninguna relación de mérito con el nuevo cliente objetivo. En vez de eso ha dejado comisiones con el antiguo cliente objetivo quien cambia su modo de trabajar y se resiente con la introducción de la nueva innovación. Tus propias fuerzas de venta se encuentran a sí mismas más o menos dañadas en el honor como para sabotear tu esfuerzo de nueva generación. Sin importar si ellos actualmente lo hacen o no, ellos no están en posición de tomar las características del cargo requerido y no es ninguna maravilla cuando comienzan a golpear tu fina y ajustada máquina de ventas.

Blog de Fernando Flores, http//fernandoflores.cl

Metodología para la implantación del Análisis del Valor

1. Introducción:
La Gestión del Valor es una metodología de innovación y mejora continua de demostrada eficacia en su aplicación a numerosas áreas de gestión empresarial, y de especial utilidad en las fases de diseño (y rediseño) de producto.

Utilizando adecuadamente las herramientas de Análisis y Gestión del Valor, es posible convertir las tareas más rutinarias en procesos creativos e innovadores que transforman poco a poco la mentalidad empresarial y que se apoyan en unos espectaculares resultados a corto y medio plazo, traducidos en reducciones de costes, mejora de la calidad, incremento de la comunicación y, en definitiva, son la base de una moderna y eficaz gestión empresarial que tiene que girar entorno a la adaptación y mejora continua, el trabajo en equipo, la creatividad y la innovación.

La Innovación, por norma general, es una asignatura pendiente para las pequeñas y medianas empresas, ya que normalmente no disponen de suficientes recursos técnicos y humanos para acometer proyectos; por otro lado siempre se encuentran inmersas en el día a día de su actividad y con problemas urgentes a resolver y en ellas existe cierto temor a los cambios.

El objeto del proyecto del que se ha extraído esta comunicación ha sido el estudio de una metodología de trabajo para promover la Innovación en las Pymes gallegas mediante la incorporación de la Metodología de Análisis y Gestión del Valor.

La aproximación que se ha utilizado ha sido la de enfocar los esfuerzos sobre uno de los productos fabricados por la empresa, empleando la metodología de Análisis del Valor para estudiar todas las fases por las que pasa, desde el diseño inicial hasta la expedición al cliente. De esta manera, se pretenden descubrir aquellas actividades para las que se obtengan valores límite del parámetro “Valor”, que indicarán dónde se deberá actuar para obtener mejoras en el proceso productivo de la empresa.

Las mejoras propuestas podrán afectar no solo al diseño o rediseño del producto, sino a las actividades de fabricación, logística, aprovisionamientos, etc., y deberán ser cuantificables económicamente, de manera que se pueda interesar a la gerencia de la empresa en la capacidad de transformación e innovación de las herramientas de Análisis y Gestión del Valor.

2. Metodología de Análisis de Valor:

El Análisis de Valor es un método organizado, creativo y realmente efectivo para atacar problemas y/o efectuar mejoras en cualquier área de gestión de la organización (diseño, planificación, desarrollo, ingeniería, producción, etc.) mediante un proceso de diseño funcional y económico y cuyo objetivo es incrementar el valor (aumentar la calidad / reducir el coste) de un objeto (producto, proceso, servicio).

Los conceptos básicos de Análisis de Valor son:

•NECESIDAD: Aquello que es necesario o deseado para el cliente tanto interno (de la empresa) como externo.
•FUNCIÓN: Características esperadas o inducidas de un objeto en orden a satisfacer las necesidades de los clientes.
•VALOR: Relación entre la contribución de las funciones a la satisfacción de las necesidades y el coste de dichas funciones.
•OBJETO DE VALOR: Producto, proceso y/o servicio potencial o existente al cual se le aplica la metodología de AV.

El Análisis del Valor se fundamenta en la aplicación sistemática de un plan de
trabajo metódico y estricto, llamado lógica, que se compone de seis etapas:

FASE I: Preparación / Orientación
FASE II: Información
FASE III: Análisis Funcional y de Costes
FASE IV: Innovación / Creatividad
FASE V: Evaluación de alternativas
FASE VI: Implantación de alternativas

Las tres primeras fases tienen como objeto determinar las necesidades del usuario en relación al objeto de estudio y formularlas en funciones a realizar por éste Las tres últimas fases tienen por objeto, partiendo de las funciones, crear o rediseñar un nuevo objeto de valor que dé respuesta a las necesidades del cliente, maximizando el valor aportado. En cada fase se llevan acabo diferentes tareas y actividades y se utilizan diversas herramientas específicas y complementarias.

La aplicación de la metodología (lógica) requiere de una organización del equipo de trabajo (dinámica). El equipo de trabajo deberá ser de carácter multidisciplinar y podrá estar integrado por 6-8 personas de diferentes áreas de la organización (diseño, producción, calidad, mantenimiento, finanzas, comercial), con asesores externos en caso de ser necesario. Los miembros del equipo de trabajo tendrán unas funciones, responsabilidades y tareas encomendadas, que deberán estar claramente delimitadas desde un principio.

El equipo de trabajo debe estar integrado por personas creativas, con capacidad de trabajo en equipo, conocedoras del objeto de análisis de valor, con experiencia en la empresa y formadas en la metodología de AV.

Desarrollar un proyecto de Análisis y Gestión del Valor en una empresa supone acometer de forma ordenada esta serie de fases o etapas que constituirá la metodología de trabajo.

A continuación se presenta una metodología que describe las fases anteriores, proponiendo las herramientas a utilizar, así como facilitando una lista de chequeo que permita verificar si se dispone de la información necesaria para el paso de una fase a la siguiente.

3. Desarrollo de la Implantación:

FASE 1 PREPARACIÓN / ORIENTACIÓN
Objetivos
- Definir el Proyecto (objeto de AV) y su alcance.
- Determinar los objetivos del Proyecto y cuantificarlos.
- Seleccionar el Equipo de Trabajo y responsable (coordinador).
- Planificar el trabajo, nº de reuniones, duración, frecuencia de las mismas.

Herramientas más comunes
- Diagrama de Gantt (planificación de actividades).

Lista de chequeo
CONCIENCIACIÓN
- ¿Está la dirección de la empresa directamente implicada en el proyecto?
- ¿Es consciente de los recursos y tiempo de personal necesarios para llevar a cabo la aplicación de la metodología de AV?
- ¿Está realmente convencida de la utilidad de la aplicación de la metodología?
- ¿Está el equipo de trabajo dispuesto a participar en todas las reuniones y seguir la metodología de trabajo tal y como indique el coordinador?

SELECCIÓN DEL OBJETO DE AV
- ¿El objeto de AV seleccionado es un producto, proceso o servicio de la empresa?
- ¿Está claramente especificado y descrito?
- ¿Se ha concretado el alcance del mismo?
- ¿Se ha involucrado la dirección en la elección del objeto de AV?
- ¿Se ha seleccionado el objeto de AV conforme a la estrategia definida por la empresa?

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
- ¿Se han especificado claramente los objetivos de la aplicación?
- ¿Se han cuantificado?
- ¿Son objetivos alcanzables y realistas?
- ¿Se han seleccionado los objetivos conforme a la estrategia definida por la empresa?

SELECCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
- ¿Es un equipo multidisciplinar?
- ¿Está compuesto por más de 4 personas (incluido el coordinador)?
- ¿Se ha elegido un coordinador?
- ¿Está compuesto por personal experto en diferentes áreas de la empresa que influyan en el análisis del objeto de AV seleccionado?
- ¿Es posible que exista una atmósfera de confianza y libertad entre los integrantes del equipo de trabajo?
- ¿Los componentes del equipo de trabajo han recibido un curso de formación en Análisis del Valor?

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO / RECURSOS
- ¿Se ha determinado la duración del proyecto de AV?
- ¿Se ha determinado el número previsto de reuniones?
- ¿Se ha determinado la duración estimada de cada una de las reuniones?
- ¿Se ha determinado la frecuencia con que se llevarán a cabo las reuniones?
- ¿Se ha establecido con anterioridad la agenda prevista de cada reunión?
- ¿Se han determinado los recursos materiales necesarios para llevar a cabo el proyecto?
- ¿Dispone la empresa de dichos recursos?

FASE 2 INFORMACIÓN
Objetivos
- Recoger datos e información relativa al Objeto de AV, tanto interna como externa a la empresa (información técnica, costes, competencia, normativa, etc.).
- Identificar los clientes, tanto internos como externos, del objeto de AV considerado. Determinar la importancia relativa de cada uno de ellos.
- Definir los medios de recogida de información. Identificar las fuentes de información y su importancia.
- Identificar y cuantificar las necesidades de los clientes del Objeto de AV.

Herramientas más comunes
- Estudios de Mercado.
- Brainstorming.
- Matriz Clientes – Fuentes de Información.
- Matriz Fuentes de Información – Necesidades.
- Matriz de Ordenación Alternativa.
- Método de las Comparaciones Apareadas.

Lista de chequeo
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
- ¿Se ha determinado la información relativa al objeto de AV a recopilar por el equipo de trabajo?
- ¿Es dicha información relevante y de utilidad para la aplicación considerando los objetivos inicialmente planteados?
- ¿Se ha recopilado información técnica referente al objeto de AV?
- ¿Se ha recopilado información sobre costes del objeto de AV?
- ¿Se ha recopilado información relativa a leyes o normativas que afecten al objeto de AV?
- ¿Se ha recopilado información relativa a la competencia?
- ¿Se ha recopilado toda la información especificada al comienzo de la fase?

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES
- ¿Se han identificado los clientes (tanto internos como externos) del objeto de AV?
- ¿Se ha determinado la importancia relativa de cada uno de los clientes identificados?

DETERMINACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Y SU IMPORTANCIA
- ¿Se han identificado las fuentes de información?
- ¿Proporcionan dichas fuentes información fiable acerca del objeto de AV seleccionado?
- ¿Se ha determinado la importancia relativa de cada una de las fuentes de información consideradas?

IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y SU IMPORTANCIA
- ¿Se han identificado las necesidades actuales de los clientes?
- ¿Se han considerado las necesidades de todos los clientes identificados?
- ¿Se ha calculado la importancia relativa de cada una de las necesidades?

FASE 3 ANÁLISIS FUNCIONAL Y DE COSTES
Objetivos
- Llevar a cabo el Análisis Funcional del Objeto de AV. Se tendrán en cuenta las funciones relativas al usuario que describen lo que el objeto de AV hace o tienen que hacer para satisfacer las necesidades de los clientes durante su ciclo de vida.
- Caracterizar las funciones.
- Determinar la contribución de las funciones a la satisfacción de las necesidades de los clientes externos y/o internos.
- Análisis de Costes de las funciones.
- Comparar la contribución de las funciones a la satisfacción de las necesidades con el coste de obtenerlas: índices de valor de las funciones.
- Si el objeto de AV es un producto, identificar los componentes del mismo y calcular su importancia funcional. Comparar la contribución de los componentes para el cumplimiento de las funciones con el coste de cada uno de ellos: índices de valor de los componentes.

Herramientas más comunes
- Brainstorming.
- Diagrama de Afinidad.
- Matriz Necesidades – Funciones.
- Matriz Funciones – Componentes.

Lista de chequeo
DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES Y SU IMPORTANCIA
- ¿Se han identificado todas las funciones relativas al usuario del objeto de AV?
- ¿Se han expresado las funciones como un VERBO + COMPLEMENTO?
- ¿Ninguna función revela aspectos técnicos para llevarla a cabo?
- ¿Contribuyen todas ellas a satisfacer una o más de las necesidades identificadas anteriormente?
- ¿Se han identificado todas las funciones actuales y aquellas que no se llevan a cabo actualmente pero son necesarias para satisfacer alguna de las necesidades de los clientes?
- ¿Se han identificado cuáles son las funciones deseables e indeseables?
- ¿El cumplimiento de las funciones identificadas contempla la utilización del objeto de AV en todo el alcance definido anteriormente?
- ¿Se han caracterizado las funciones?
- ¿Se ha determinado la importancia relativa de cada una de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes?

DETERMINACIÓN DEL COSTE DE LAS FUNCIONES
SI EL OBJETO DE AV ES UN PROCESO O SERVICIO
- ¿Se han especificado todos los costes directos actuales del objeto de AV (mano de obra, energía, materiales, etc.)?
- ¿Se han calculado los costes directos en los que se incurre para el cumplimiento de cada una de las funciones i