Revisando la historia de la estrategia de estos últimos 40 años

Antes de Chandler en 1962 ¿ha habido otro libro o autor que haya contribuido al surgimiento de la estrategia como una disciplina en management?

Los dos nombres que vienen a mi mente son: el economista Joseph Schumpeter y el profesor de management Peter Drucker. Schumpeter comenzó a publicar sobre el capitalismo y el crecimiento económico a nivel industrial y empresario, mientras vivía en lo que todavía era el Imperio Austro-Húngaro. Después de Primera Guerra Mundial, continuó su trabajo en los Estados Unidos hasta su muerte, ocurrida a mediados del siglo XX. Fue exclipsado en los años 30 por el más popular John Keynes, pero ahora es muy conocido, especialmente entre los economistas. Peter Drucker, también europeo y austríaco, comenzó a escribir sobre estrategia y management, justo después de la Segunda Guerra, tornándose muy influyente en los círculos gerenciales hacia fines de los años 50. Entre 1930 y 1970 la práctica del management se organizó como disciplina (no como arte) y mucha gente trató de crear una definición. Una de esas definiciones comprende el rol del management como el encargado de proveer de direcciones y de la metodología para alcanzarlas, lo que tanto usted como yo, llamamos, estrategia.

Cuál fue la mayor contribución de Chandler a la estrategia?

Chandler fue el primer historiador en sostener la importancia de la estrategia en el desarrollo, management y éxito de la corporación. Los economistas se preocuparon por la estrategia desde alrededor de 1900, tales como Schumpeter y Alfred Marshall (el economista británico de la Cambridge University, de quien Keynes fue estudiante). Pero ninguno al extremo en que lo hizo Chandler. Chandler demostró, a través de una serie de casos, incluyendo principalmente los ferrocarriles y DuPont, que la estrategia le da foco a las compañías y les permite determinar lo que deben hacer y por qué. Reforzó esta idea en 1977 con su libro "The visible hand" en donde establece el poder y las prácticas del management en general.

En 1990, en "Scale and Scope", estudió como operan las corporaciones en EE.UU, Gran Bretaña y Alemania, demostrando que, tanto la estrategia como el management, son influenciados por la cultura y otras características de naturaleza nacional. En 2001, en "Inventing the Electronics Century", agrega la influencia del conocimiento y de las capacidades previas, como influyentes en el rol de la estrategia y del management al definir las actividades de la firma.

Todavía la "regla" es la estrategia antes que la estructura?

La estategia antes que la estructura es todavía la regla en Asia, Europa, los Estados Unidos (presumo que también lo será en América Latina) y, por supuesto Canadá. No tengo idea de lo que está sucediendo en Europa central o en lo que era la Unión Soviética. El management invierte una gran cantidad de tiempo en la estrategia, luego organiza y despliega gente, activos y dinero para implementarla. Por supuesto, los resultados varían dependiendo de la compañía y de la industria. Cada vez más, los economistas y profesores de management en todo el mundo, están aprendiendo que la cultura de una compañía, herencia, conocimiento y circunstancias inmediatas, tienen una enorme influencia sobre las tácticas y la estrategia. En las empresa, las configuraciones a largo plazo no van más, ahora se imponen plazos de no más de 3 años. Como resultado, las tácticas y la estrategia se acercan.

Con Ansoff en 1965, la estrategia ha dado un nuevo paso. Cuál fue la importancia del planeamiento estratégico?

El planeamiento estratégico comenzó a ser visualizado como una forma de optimizar las ganancias y el crecimiento en una organización. Fue el reconocimiento de que muchas cosas debían ser coordinadas para ser exitoso, especialmente en compañías muy grandes y complejas como, por ejemplo, General Motors en los Estados Unidos, Phillips en Europa y en las grandes consolidaciones que están ocurriendo, por ejemplo, en editoriales y medios en Europa (en realidad, globalmente). La estrategia cumple un rol preponderante en el management directivo y adquiere una colección de mejores prácticas y métodos que son rutina en las grandes empresas.
Para comienzos de 1970 las más grandes corporaciones en el mundo tenían departamentos de estrategia. Variables en desempeño, algunos recolectaban datos sobre la industria en la que se desempeñaban y hacían sugerencias; otros reflexionaban sobre donde debería estar la firma en algunos años, y otros establecían técnicas de planificación para ser utilizadas en los niveles mas bajos, por ejemplo, en divisiones.

El planeamiento estratégico está "muerto" según escribió Mintzberg hace algunos años en uno de sus libros?

Mintzberg se equivoca. Sin embargo, tiene razón cuando sugiere que la linea de tiempo para la estrategia se ha acortado tremendamente a medida que varias industrias han incrementado el cambio de naturaleza radical que experimentan. Mintzberg subraya ese caso porque los ejecutivos seniors en las divisiones y en los niveles corporativos de las empresas, se preocupan por la estrategia y hasta utilizan algunas de sus ideas. A pesar de ser un desarrollador del pensamiento estratégico, cuando argumentó que el planeamiento estratégico estaba muerto, perdió gran numero de seguidores. Aún así es un individuo muy creativo e inteligente.

En los años 70, los japoneses revelaron una nueva clase de estrategia y posicionamiento en sus compañías. Ohmae escribió en japonés su famoso libro, solo conocido en occidente en los años 80. Cuál fue el rol de The Mind of the Strategist (La mente del estratega)?

Cuando se publicó, capturó la atención de los consultores y algunos estrategas y se convirtió en un "best seller." Parecía que todos respetaban su contenido. Hoy, la mayor parte de los gerentes no lo recuerdan, aunque los consultores de estrategias, sí.

En realidad ¿el "estratega", es un actor clave en la compañía?

El estratega disfruta una renovada popularidad a medida que atravesamos la segunda mitad de los 90, sobre todo en los Estados Unidos, porque Internet creó nuevas oportunidades. Nuevos "modelos de negocios" se convirtieron en importante tema de debate. Las empresas estaban tratando de determinar la forma de obtener beneficios económicos a través de Internet (un tema aún debatido, particularmente después del colapso de tantas empresas "dot.com"). El debate se centró en la estrategia. Hoy, los estudios de estrategia tradicional están de moda nuevamente, mientras las firmas intentan descifrar en cuáles mercados deben estar y cómo posicionarse. Este rol de la estrategia es especialmente evidente en las grandes compañías de alcance mundial, particularmente en las firmas europeas que intentan expandirse en mercados vecinos o a escala global, tal cual las editoriales o las automotrices.

Con respecto al profesor Michael Porter, tenemos con el una deuda en los años 80, el "descubrimiento" del rol de la estrategia en la ventaja competitiva de las empresas. Cómo evalúa su contribución? Ha sobrevivido esta ventaja competitiva los turbulentos años 90?

Porter continúa siendo, en todo el mundo, una de las fuentes básicas del pensamiento estratégico moderno. Ha realizado varias contribuciones de larga duración. Primero, explicó claramente la relación entre estrategia y desempeño de compañías e industrias. Segundo, explicó cómo debe hacerse el planeamiento estratégico, especialmente dónde aplicarlo. Tercero, ofreció una variedad de conceptos que han probado ser útiles a través del tiempo, tal como su concepto de la ventaja competitiva. Sus ideas, sin embargo, están mostrando cierto envejecimiento, debido a que no trabajó sobre los efectos de Internet y la tecnología sobre la estrategia y el trabajo de las corporaciones.

Tom Peters fue el primero en hablar de tiempos turbulentos y de una especie de enfrentamiento estructura Vs estrategia. La estrategia es algo que tenemos que formular sobre la marcha, con los acontecimientos sucediendo en nanosegundos?

El concepto de que podemos definir una estrategia que tenga validez durante años está acabada, porque hay demasiados cambios ocurriendo muy rápido. Sin embargo, pienso que Tom Peters ha sido muy simplista en sus comentarios sobre tiempos turbulentos, porque el management no es completamente una víctima de los cambios y de las circunstancias. Los altos directivos continúan creando y reaccionando y sacando ventajas de los cambios. A veces lo hacen bien, otras veces, no tanto. El pensar estratégicamente los ayuda a sacar provecho de los cambios o a crear algo de tipo positivo.

Cuál fue la contribución de las "competencias centrales" a la disciplina de la estrategia?

Probablemente el libro de Hamel y Prahalad fue uno de los más leídos de todos los tiempos. Su libro fue muy importante porque alertó a los gerentes, sobre la importancia que tienen las capacidades centrales de la firma y de su gente, para el éxito de la empresa. Sacar provecho de lo que sabemos parece ser cosa de sentido común para mucha gente. Su idea apareció al mismo tiempo que los economistas estaban comenzando a discutir la existencia de "path dependencies" (trayectorias dependientes). La idea es que lo que usted hizo o sabía desde antes, influencia lo que puede hacer en el futuro. En los 90, en todo el mundo, los conceptos de competencias centrales y "path dependencies" se convirtieron en temas de gran interés para profesores, consultores y directivos. En algunas industrias, como por ejemplo la farmaceútica, se convirtió en el punto central de la estrategia corporativa. Muchas otras industrias de alta tecnología, como las de los semiconductores o de motores para aviación, se concientizaron sobre las posibilidades de sus competencias.

Cuál fue, en los años 90, la contribución de autores "revolucionarios" como Hamel y Hammer (en la primera fase de la reingeniería)? Hay ideas y prácticas consistentes?

Esta es una historia muy complicada, dificil de contar en unas cuantas frases. Hammer, en particular, creó una revolución mayor que Hamel, porque, conjuntamente con sus colegas, aseguró que uno podía aplicar la reingeniería a la corporación, haciéndola más eficiente, apalancandose en la tecnología (tales como computadora), y reduciendo la cantidad de esfuerzo en el trabajo de la empresa. En realidad, lo que sucedió, es que las compañías pudieron trabajar más rápido, automatizar el trabajo y reducir el esfuerzo en el trabajo. Como el costo de la mano de obra fue siempre alto en las industrias, eso provocó un salto hacia adelante en eficiencia y redujo los costos de las operaciones, pero no necesariamente aumentó las ventas ni agrandó los mercados. Actualmente los procesos de reingieniería y mejora contínua, son prácticas operativas bien establecidos en las empresas medianas y grandes de todo el mundo. En los gobiernos, menos. Aún las Universidades están comenzando a enseñar estos conocimientos. Hay muchas mejores prácticas por función (por ejemplo, manufactura), por industria (salud, distribución, venta minorista), por proceso (gerenciamiento de la cadena de suministros), etc., todas bien documentadas y conocidas por las empresas. De cualquier manera, en la Nueva Economía, nadie escucha realmente a todos estos autores y buzzwords. De la práctica de los entrepreneurs de la Nueva Economía, surgieron "Nuevas reglas". Su estrategia era simple: levante dinero de los capitales de riesgo y otros inversores, "venda" proyectos, haga su IPO, levante dinero de los mercados y hágase rico a los 30 años.

La dura crítica de Michael Porter en la HBR es correcta? Podemos volver a las viejas épocas de pensamiento estratégico o algo cambió en el contexto?

Pienso que este escenario es demasiado simple, principalmente después de la declinación de las "dot.com" que ha hecho ahora, aún más difícil, conseguir dinero de riesgo para invertir en nuevas ideas y modelos de negocios. Los equipos directivos, en todo el mundo, son conservadores, prefiriendo ampliar sus conocimientos que hacer cosas radicales. Pienso que Porter tenía razón y estoy de acuerdo en que los conceptos fundamentales de la estrategia tradicional todavía se aplican y tienen sentido. Pero deben ser dinámicos, entender constantemente lo que está ocurriendo en el mercado (idea de criterio y reacción), reaccionando a ese conocimiento, apalancandose en lo que la empresa es capaz de hacer y constantemente ajustando en el tiempo. La estrategia debe ser real, debe poder ser medida y ser parte central de lo que la alta gerencia y los cuadros medios hacen en la firma. No hay atajos hacia la riqueza. Los que lo consiguen son la excepción y la mayoría de nosotros no somos excepciones. Tenemos que hacer dinero de la forma anticuada, ganándolosnos!

Recientemente un grupo de autores comenzó a hablar del proceso emergente de la estrategia, probando una síntesis. Cómo evalúa estas nuevas ideas de Kathy Eisenhardt y la recién nacida escuela de "improvisación" en estrategia, con mínimas reglas y organización?

No estoy seguro, porque si bien leí la literatura, no he tenido aún la oportunidad de aplicarla.
Parece correcta, especialmente por la necesidad de constante dinámica, pero debo probarla para ver como relaciona los propósitos estratégicos con el día a día de la gente. Esto todavía no está claro para mí, pero esa es mi debilidad, no necesariamente la de ella. Necesitamos una síntesis porque, como sus preguntas han apuntado, ha habido un enorme cambio y discusiones en el campo de la estrategia durante los últimos 30 años. Ha sido útil, productivo, pero todavía permanece disperso. Una síntesis lógica de métodos y prácticas avalados por una generación de managers y expertos, sería muy bienvenida. Peter Drucker realizó este servicio en el campo general del management entre los años 50-70, mediante la constante actualización de su libro Management. Tal vez Porter pueda hacerla por nosotros?

En su opinión personal cuáles son las grandes tendencias en estrategia?

1. Incorporar la globalización en el diseño, manufactura, distribución de productos y servicios, incluyendo el aumento de escala para convertirse en una empresa internacional.
2. Apalancamiento en la tecnología para mejorar el core business tradicional. Por ejemplo: Internet, DNA, tecnologías de la información.
3. Incrementar el uso de la planificación de escenarios (de nuevo) para definir opciones y posibilidades.
4. Mayor uso del planeamiento estratégico en las firmas pequeñas. Ya no es más algo reservado para las grandes empresas. Todos parecen necesitar un plan y una estructura, a todos nos dicen que tenemos que conseguir fondos y defender el valor de nuestros stocks.

Entrevista con el historiador James Cortada