¿Sirvió para algo la ISO 9001:2000?

Han pasado 3 años (NOTA: este artículo fué publicado el 26/10/2003, en www.calidad.org. Por conveniencia hemos cambiado el título) desde que se emitió la ISO 9001:2000. Tres años en el que el mundo ha cambiado radicalmente, especialmente desde el fatídico 11 de septiembre. 3 años en los que realmente el mundo no ha ido a mejor, donde en todo caso, el mundo es más incongruente.

¿Y que tendrá que ver esto con la ISO 9001:2000?.

La situación actual del mundo hace que la ISO 9001:2000 naciera con pocas posibilidades de éxito, ya que las empresas se han globalizado con mayor rapidez que capacidad ha tenido la ISO para equilibrar requisitos de calidad con los requisitos mínimos que precisa una empresa de carácter global. Por otro lado, la crisis económica sufrida por Europa, Estados Unidos, Hispanoamérica y otros mercados, han hecho que los factores de calidad no se hallan tenido en cuenta, ya que las empresas se han focalizado hacia la reducción de costes, y optimización de los medios y recursos de una empresa (con los mínimos costes, conseguir los mayores resultados). El factor calidad no era primordial ni necesario. Los cambios conceptuales que exigía la ISO 9001:2000 respecto a las versiones de 1994, no han tenido interés en las empresas, ya que se partía de sistemas burocratizados, y al no haber recursos para reducir el papel, se han realizado los esfuerzos mínimos para obtener el nuevo cerificado.

Las normas ISO de calidad (control, aseguramiento o gestión), nacieron con la finalidad de determinar unos requisitos mínimos que tuvieran que tener los sistemas de calidad en las empresa, independientemente de la empresa que sea y de su actividad.

De la misma manera que contablemente hay unas normas en el ámbito de valoración de empresas (quizás algo faltas de actualización), que están internacionalmente aceptadas, y no distinguen el tipo de empresa o su sector de actividad, las normas de calidad, pretendían lo mismo. Establecer un criterio básico en calidad, con el fin de poder valorar la “calidad” de una empresa.

A diferencia de las normas contables, las de calidad son constantemente revisadas por expertos, empresas, instituciones públicas y privadas, y por todos aquellos interesados representados en los comités ISO.

Después de un amplio debate y un resultado consensuado, nació la versión ISO 9001:2000. Esta versión levantó muchas expectativas entre sectores afines a la gestión de la calidad. Se comentaron cosas como:

· Mejoraría la gestión de las empresas al enfocar los sistemas de calidad hacia los clientes.
· Mejoraría la gestión de las empresas al enfocar la gestión por procesos, ya que clarificaría la relación entre las personas y los departamentos de la empresa con el cliente.
· La gestión de la calidad es la gestión de la empresa, es decir, se le da mayor énfasis al primer nivel del equipo directivo (planificación, políticas, coordinación, objetivos, comunicación, etc.), que no al control del proceso productivo.
· Optimizaría la organización de la empresa, ya que la organización por procesos se basarían en actividades que aportaran valor.

Por el contrario, la tozuda realidad (en cierto modo previsible), ha sido:

· Se sigue enfocando la gestión de las empresas a resultados económicos en corto plazo.
· Los directivos siguen aceptando la existencia del control de calidad en la producción y sobre los productos, pero no sobre su gestión.
· La política de calidad sigue siendo un papel con grandes frases que en la mayoría de los casos, el personal no entiende o es profundamente incongruente con las prácticas diarias de la empresa.
· Debido a la existencia y proliferación de empresas organizadas en centros de coste, en la gestión por objetivos en base a resultados económicos, a la alta rotación del personal y a la falta de políticas de gestión de los recursos humanos, hoy en día hay mayor falta de comunicación dentro de la empresa; los departamentos se han cerrado más en sí mismos (como empresas dentro de la empresa); la mayor parte del personal base no ve claro su continuidad ni futuro en la empresa; los directivos se focalizan a sus resultados concretos y al corto plazo, ya que les va una parte importante del sueldo.

Todo esto nos ha traído como consecuencia:

- No hay interés en el proceso global del cliente, ya que a uno se le juzga por sus resultados concretos.
- Las direcciones solo tienen interés en los resultados a corto, y han perdido el interés en el cliente (las compañías telefónicas y su sistema de contacto por un teléfono que paga quien llama, y en el que la persona que contesta no tiene ninguna capacidad para solucionar nada, son un claro ejemplo).
- Los empleados son cada vez más sumisos, y se convierten en simples ejecutores, y aunque esté claro que una cosa no sirve, se deja hacer, porque no se sienten implicados. Los bajos sueldos y la posibilidad de ser despedido, hacen que todo valga con tal de llegar a final de mes.

Evidentemente, en nada a influido la ISO 9001:2000 para que esto sea así, simplemente es una situación de las empresas y su personal, que hacen que sea difícil conseguir implantar y desarrollar los nuevos conceptos de la ISO 9001:2000.

Como resumen, y ciñéndonos exclusivamente a la ISO 9001:2000, comentaría a modo de ejemplo lo visto hasta la fecha en los siguientes requisitos:

· POLÍTICA DE CALIDAD:

Es el punto básico de cualquier sistema de calidad. La política de calidad (conjunto de directrices que determinan como se debe de funcionar, o cuales son los límites razonables en los que se debe de ganar dinero), sigue limitándose a grandes frases de difícil aplicación, y que en su mayor pare (incluida la dirección), nadie le hace caso.
En las grandes empresas ocurre así, ya que se está obligado a dar resultados, y si no, se corre el peligro de tener que cambiar de empresa. Lo importante es que la casa matriz recibe el retorno adecuado, por lo que la política de calidad no es un tema importante.
En las pequeñas y medianas empresas, se piensa en subsistir. El gran patrono quiere ganar dinero, y lo importante es que lo gane. No se piensa en el futuro de la empresa, si no en ganar el máximo posible en el menor tiempo. No se invierte en el futuro (I & D, organización, equipo humano), si no en aquello que dé resultados inmediatos.
En ambos casos la inmediatez de los resultados es lo que manda, por lo que políticas que cohesionen la organización, motiven el ingenio y creen futuro, no se suelen encontrar en la empresas.

· PLANIFICACIÓN:

Es la base de cualquier actividad. Al tener que dar resultado en el corto tiempo, nunca como hoy en día se ha trabajado tanto en base a resultado mediocres, pero positivos. No se quiere arriesgar. La planificación se ha reducido a una actividad meramente simbólica, con la cual solo se pretende asegura un resultado pequeño, pero sin riesgos. No hay tiempo para definir quien hace qué, como se hace, cuando se hace, de que manera, para cuando, y de manera clara. Lo importante es que se haga y se obtengan los resultados en el menor tiempo posible.

· PROCESOS:

Es el cambio más importante de la nueva versión de la norma, y es donde se ha visto el mayor nivel de ineficacia.
La norma pide:

“a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización ,

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c) determinar los criterios y métodos necesarios paro asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.”

Traducido de manera sencilla:

a).- identificar las actividades necesarias para gestionar un sistema de la calidad.
b).- determinar como y de que manera se relacionan o están conectadas estas actividades.
c).- determinar los métodos de trabajo de estas actividades, y los resultados que se esperan de ellas (para qué se hacen las cosas)
d).- definir y asegurar la información necesaria para llevar a cabo las actividades.
e).- definir como se sabe si una actividad sale bien o mal, en base a que, cada cuando se sabe, y cuando se conoce el resultado, que conclusiones se toman.
f).- planificar como llevar a cabo estas actividades (que se hace primero, que se hace segundo, por quién se hace, cuando se hace, etc.), y que resultados se pretenden obtener.

Ya está, no hay más. Ni proceso estratégicos, ni de apoyo, ni organización por procesos, ni nada. Hay muchos métodos y modelos de gestión. Lo importante no es aplicarlos, si no conocerlos. Lo importante es aprender de ellos, conocer la empresa con la que se trabaja y adaptar cualquier modelo a la empresa. Nunca al revés.

La estructura de procesos, solo busca tener claro como un conjunto de actividades y departamentos se relacionan entre sí, dependen entre sí, tienen un inicio y un final, y obtienen resultados por un conjunto de circunstancias que implican a toda la empresa, no solo a un área en concreto.

Lo único que se requiere con esta ISO 9001:2000,es que se definan el conjunto de actividades o procesos, que determinan si un cliente compra o no compra, y en base a ello, se gestionen los procesos que aseguran que el cliente nos compre (valor añadido). Si los cliente no compran, no se obtienen resultados económicos (valor añadido).

Después de 3 años de ISO 9001:2000, se han creado profesionales de complicadísimos mapas de proceso; diagramas de procesos que dan la vuelta a toda la empresa, sin dejar claro quien hace qué; teorías sobre valor añadido que nadie ha sabido aplicar; complejas estructuras de procesos estratégicos, clave, apoyo, soporte, de gestión, y un largo etc., que todavía ha hecho más enigmática, compleja e incomprensible, la organización de la empresa. La pregunta de ¿y dónde estoy yo?, es la que determina el éxito o fracaso de estos mapas de procesos (y no una auditoria de certificación).

La ISO 9001:2000 nunca solicitó esto. Como con la anterior norma que degeneró en un montón de procedimientos y registros ingobernables, está se ha hecho degenerar en un montón de mapas y estructuras estratégicas (sobre el papel), al que el conjunto de la empresa es indiferente. Los procesos se han quedado en un conjunto de papeles, que no tienen aplicación práctica en la empresa.

El conjunto de auditores, consultores y responsables de empresas, siguen consensuando los papeles, para no entrar a fondo en los problemas de gestión y organización de las empresas.

Hoy en día, calidad es organización, pero se sigue con el viejo concepto de calidad = control.

No hace falta una norma para organizar empresas, hace falta que los responsables de las empresas tengan capacidad para saberse organizar. Como en todo, (por suerte), hay empresa y personas que son excepción. La pena es que no se utilicen como ejemplo para los demás.

La crítica es el mejor sistema hacia la mejora.


Autor: JORGE PEREZ LLOBET, TÜV Rheinland, España